基于层次分析法的企业并购可行性影响因素探讨

内容摘要：经济全球化的大背景下，兼并收购的浪潮正以汹涌澎湃的态势，席卷了国内资本市场的各个角落。企业并购已经成为企业投资的首选方式，是企业求得生存发展的战略性选择。企业并购是否可行，并购能否成功，涉及到并购的原因并受到多种因素的影响。文章就从企业并购方面切入，利用层次分析方法对企业并购可行性的影响因素进行优选，提出企业可行性影响因素的层次结构评价模式。

关键词：层次分析法 企业并购 可行性

企业并购已不再是一个新鲜的课题，国内已有很多从理论上研究企业并购的文献，本文在总结已有文献的基础上，运用层次分析方法建立结构模型对企业并购的可行性进行了实证研究。

研究的对象和方法

本文运用的是一种定性与定量相结合的决策分析方法—层次分析法，它由美国运筹学家萨德于20世纪70年代提出。AHP吸收利用行为科学的特点，提供了层次思维框架，便于整理思路，做到结构严谨，思路清晰；通过对比进行标度，增加了判断的客观性；把定性判断与定量推断结合，增强科学性和实用性。本文运用此方法，对本文的研究对象吉利收购沃尔沃这一案例进行了可行性分析。

企业并购的原因

现代企业实施并购主要是为了提高自身企业的综合竞争力，具体表现在以下几个方面：

通过整合降低了生产成本，增强竞争力。企业成功实施并购后，并购双方的企业将会在成产采购、技术协作零部件互换及营销等方面展开协作，进而达到降低并购后企业的营销成本、技术资源的共享、发展生产和促进销售目的，并且通过合并可以取得廉价原料和劳动力，实现低成本竞争。

企业并购可以实现优势互补，降低风险。目前许多企业的并购不再把它作为企业的一种短期行为，而是把它作为企业发展的一种长期模式。通过并购，并购双方可以在高新技术的交流和合作上，企业组织管理模式的创新上，形成优势互补的局面，达到改善长远的经营环境和经营条件、扩大生产规模提高市场占有率、长期占领和开拓某个市场，获得资金优势和市场优势的目的。

企业并购可以培养和发展企业的核心能力。企业的发展归根到底就是核心能力的发展。我国现代大部分企业实行并购的原因是借助另一个企业的力量、实现资源整合、优劣互补并达到双赢的境界，走出企业发展的瓶颈或者在某一个项目中遇到的瓶颈，从而提高企业的竞争力和和核心力。

企业并购的方式

（一）现金并购

现金并购是并购活动中最普遍的一种并购方式，它是指并购企业在并购目标企业的过程中，用现金为支付。虽然这种方式很普遍，但是也存在一定的风险性。现金并购方式的资金筹集压力非常大。如果并购方的融资能力比较差，现金流量安排不当，就会导致并购过程中资金超支，这样就会给并购方带来资产的流动性风险。

（二）股票并购

股票并购也是并购中比较常用的方式，是指并购企业将本企业的股票或以新发行的股票作为价款付给目标企业股东。采用股票并购，并购方不需要支付大量的现金，因而不会影响并购企业的现金流动状况。并购完成后，目标企业的股东不会因此失去他们的所有权。只是这种所有权由目标企业转移到并购企业，使他们成了并购企业的新股东。

（三）两者结合

通常，在实际中通很多企业没有足够的现金，因此会采用将现金并购股票并购两种方式相结合的并购方式。

企业并购的影响因素

通过阅读一些文献，可以看出影响企业并购的因素主要有以下几方面：

（一）企业的文化

企业间有效的文化匹配度评估可以促进并购的成功。现实中大部分企业往往是在并购成功后才考虑并购企业间文化的整合这类问题，其实企业应该在实施并购之前就应该考虑这些问题以确定被并购双方的文化是否能融合，避免在并购协议签署后才发现两者的文化冲突是不可调和的，或者需要花费巨大。因此企业文化对企业并购具有一定的影响。

（二）企业组织结构设计合理性

企业组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素，一是企业总部的职能定位，二是企业的业务管理模式，这包括产品线、价值链、地域等要素。在兼并重组过程中，企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。

对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构，使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外，通过调整或设计全新的组织结构，还可以实现对合并后双方业务的有效管理。因此，企业组织制度如何进行整合，对并购的成功也具有一定的影响。

（三）企业的战略

企业战略也是影响企业并购的一个重要因素。企业战略是指设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的指导性、总体性谋划，企业战略属于宏观管理范畴。战略并不是指“空的东西”，也不是“虚无”的东西，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利的最重要的决策参照体系。而战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与发展方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的管理过程。因此并购企业的战略是否一致对并购的成功也有一定的影响。

从动态角度看，企业要想实现并购后的战略上的协同，并购者首先要充分识别目标公司的战略、流程及资源中的独特价值，其次要保证并购自身已有的资源和能力在并购的过程中不会受到损害，能够在整合后新的竞争中发挥作用，最后并购者本身的企业资源、能力能与目标公司的资源、能力有效整合，创造出超过原来两个企业的新的竞争优势。

案例分析

本文以吉利收购沃尔沃为例，结合层次分析法进行实例分析。

（一）建立层次结构模型

本文依据上文的分析，建立了层次结构模型，如表1所示。

（二）建立判断矩阵

本文依据上文的分析，建立了判断矩阵模型，如表2至表5所示。

（三）求权重w及进行一致性检验

1.判断矩阵B1-P：

2.判断矩阵B2-P：

3.判断矩阵B3-P：

4.判断矩阵A：

判断矩阵A1-P：

5.一致性检验：

（总体）CI=0.01818*0.00185+0.7272*

0.00132+0.091*0.046326=0.005209

（四）总体权重指标体系

本文依据上文内容，构建了总体权重指标体系，如表6所示。

结论

在企业合并过程中，很多因素对企业合并的成功都有影响，由指标体系图（见表6）可以看出降低生产成本以提高竞争力、企业文化这两个因素所占的比重较大。因此，企业在合并过程中首先需要特别关注并购双方的文化融合度；其次要关注企业并购的成本。企业进行并购时，一定要综合各方面的影响因素，从而实现企业的成功并购。

参考文献：

1.干春晖.并购经济学[M].清华大学出版社，2004

2.冯洁.吉利：收购沃尔沃之成败[J].浙江经济，2010

3.李升泽，蒋蓉华.用Delphi实现基于AHP层次分析的KPI赋权研究[J].计算机工程与科学，2008(2)

作者简介：

梁健爱（1975-）女，广西桂林人，桂林理工大学管理学院副教授，硕士生导师，研究方向：市场营销。

魏宁华（1988-），女，山东临朐人，桂林理工大学管理学院硕士研究生，研究方向：市场营销。