供电企业员工绩效管理提升措施

摘要：供电企业绩效管理一直面临着诸多难题，比如绩效考核周期较长、考核分数受主观影响和人际关系的影响，考核结果起不到激励作用。本文就供电企业存在的问题，提出优化措施，如科学设计考核内容和考核方法；根据不同岗位和工种实施差异化考核；注重员工绩效考核周期的过程管理；注重绩效考核结果应用等。

关键词：供电企业 绩效管理 探究

中图分类号：U223 文献标识码：A

随着市场经济的发展，电力体制改革的逐步推进，供电企业逐步参与到市场竞争中，供电企业的健康持续发展越来越受到社会的重视。企业员工的绩效管理逐渐变成一项重要的工作，如何设计有效的绩效管理模式，最大限度提高员工的积极性，是供电企业面临的重要问题。

一、员工绩效管理的概念

现代绩效管理的概念，在学术界并没有统一认识，国内主要以董克用提出的概念为参考标准：

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

二、绩效管理的地位

在企业发展过程中，绩效管理在企业管理中处于中枢地位。企业健康发展的关键是人，能否做到让合适的员工安排在合适的岗位，能否激励员工积极主动开展日常本职工作，对企业来说至关重要。员工的行为不能总是与企业的要求一致，当出现偏差时，就需要绩效管理来纠正。绩效管理以员工行为作为依据和标准，对员工的劳动价值进行评价，判断其是否符合岗位要求，并对其进行综合评价与管理，达到激励员工，促进企业与员工共同发展目的。

三、供电企业在员工绩效管理工作中存在的问题

（一）供电企业员工管理的现状

我国企业的管理仍处于发展阶段，管理依然是使用“行政指令”的方式，员工的收入大都按照企业或者行业制定的按岗分配制度，绩效工资只占整体工资的一小部分，对员工的精神需求关注较少。员工虽然在企业获得了良好的收入，但是员工的精神面貌、工作态度和积极性仍有提升的空间。总而言之，供电企业的绩效体系建设管理仍处于发展阶段，绩效合约制定、绩效考核实施、考核辅导、考核结果应用等还存在需要完善的地方。

（二）供电企业对员工考核的管理模式

在对员工的考核方面主要实施季度考核和年度考核，过程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效激励四部分。

绩效计划：首先是绩效合约的制定，包括年度绩效合约和季度绩效合约，一般在年初或季初，由上级管理人员（直线经理）和下属，结合员工岗位职责和部门重点工作，商讨形成员工的季度和年度考核合约。

绩效实施：绩效计划确定后，根据工作需要对绩效考核内容进行分阶段设置。在工作过程中，考核人每月一次与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，双方共同探讨绩效未完成的原因，同时把不达标原因纳入日常工作中，制定改善计划，促进被考核人绩效的提升。

绩效考核：绩效考核在各考核周期末进行，由考核人对被考核人在考核周期的工作进行评价，考核双方或考核人之间应进行充分的沟通。考核方对被考核者的每项工作明确具体分值，该项工作的考核分值乘以权重就是该项工作的实施得分。所有指标类项目、任务类项目和加扣分的总和就是该员工的最后考核得分。考核者根据之前约定的A、B、C、D（分别对应优秀、良好、合格和不合格）等级比例和员工的分数排列，评定员工的最终绩效考核等级。绩效评定结果在一定范围内公示，并允许被考核者合理申诉。

绩效激励：企业对绩效考核结果实施奖励。员工的考核结果最终必须体现在奖惩方面，对处于A、B、C、D四个等级内的员工相应调整员工的工资、岗位，必要时可以提高或降低工资待遇、岗位职级，同时与培训评价分数相关联，并且与员工的季度考核挂钩，并最终影响到员工的年度积分、年度绩效工资和岗位的晋升。

（三）供电企业在员工绩效考核中存在的问题

一是绩效计划制定不够科学。对员工绩效合约的制定没充分考虑到员工岗位责任、没有做好有效承接组织（单位集体考核）绩效，绩效合约指标类、任务类权重分布不够均匀，考核内容没有完全量化，考核方式单一，对不同岗位缺乏针对性考核。在制度层面和实施层面既不符合企业发展的需要，也没有注重员工自身发展的需要，判定方法生硬，缺乏人性化的设计，对员工产生过重的心理负担。

二是绩效考核凭“感性”。供电企业一般是以定性化的内容为指标，考核项目的评价标准往往由考核者的经验决定，凭感觉给出优劣的评价，受考核者的能力、经验、喜好影响较大；在员工互相评价里，受到人际关系的影响，考核结果备受争议，不能使大部分员工信服，所以使绩效考核失去了公平性、公正性和有效性。

三是绩效实施过程管控不足，绩效考核结果应用力度不够。制定绩效计划时，考核者依然过于重视结果，对员工工作时的态度、方法、是否有偏差等关注不够，不能及时发现工作过程中的错误、失误；对被考核者在完成绩效合约方面提供的技术帮助和资源帮助不足，对员工的合理要求不够重视；绩效工资占总工资比例不高，绩效激励效果不明显，造成绩效激励形同虚设。

四是绩效激励方式单一。传统的激励措施主要体现在薪酬方面，忽略了员工的多方面需求。根据马斯洛需求层次理论，人的需求有一个从低级到高级的变化，而供电企业大都忽略了除薪资待遇以外的其他需求，如归属需求、尊重需求和自我实现需求。在设计激励方案时，往往忽略员工精神方面的需要，有部分员工虽然在企业获得了良好的薪资待遇，但是随着时间的推移，逐渐会出现消极状态，大部分原因是自己的精神需求没有得到满足；还有部分员工虽然工作很勤奋，薪资待遇不错，但是与其他员工的关系紧张，不能处理好与其他员工的关系等等。

四、健全供电企业的绩效管理体系

（一）绩效管理的制定要科学合理

制定绩效合约时，考核者要基于组织绩效考核，将单位关键指标和重要任务分解落实为可量化的指标类或任务类考核要素，要注重年度绩效考核、岗位责任书完成情况、党员先进性测评的联动。绩效计划应在绩效实施过程根据项目推进不断完善、修编；确定合理的考核周期，要包含季度和年度考核。

员工的绩效考核制度要科学合理，即绩效考核体系要符合企业的发展需要和员工的发展需要，对企业的日常工作起到监督、检查和纠正的作用，对企业的发展起到积极的推动作用，对员工的薪酬、激励、晋升、职业生涯规划起到帮助作用。

（二）绩效实施注重辅导与支持

绩效考核者要随时关注员工的工作状态，不仅注重工作结果，更要注重工作过程，因为工作过程更能反映出员工的实际工作能力。企业可以设立绩效反馈辅导室，成立专门的辅导小组，要求在一个周期（季度或年度）考核后，分析员工在工作中出现的问题，并在考核完毕后5个工作日，主动向员工提供知识、技术的支持，改善工作中的弱项，将工作亮点、工作不足同时展开，既帮助了员工，又不打击员工的积极性。

（三）绩效考核要差异化开展

对技能人员实施工作量及质量的考核标准。要区分不同岗位、不同工种的考核内容和考核形式。如管理类、专业技术类和辅助岗位员工的考核项目需要包括：指标类或任务类（必须二选一）、加分类和扣分类（自选），技能类岗位的员工考核主要针对工作数量、质量和行为规范（三者必选）进行考核，工作数量体现员工的劳动付出和工作积累，工作质量和行为规范不计权重，由员工自行决定，然后由班长或部分负责人审批。可以设计员工退出机制，对于止步不前的员工，要安排其离岗培训，离岗培训仍不合格，要进行转岗再培训（离岗培训和转岗培训的总时间不能超过一年）。

（四）在实施绩效工资等物质激励的同时，也要实施精神激励

措施的制定者，要注意员工除基本需求之外的其他需求，尤其精神需求。管理者要熟悉马斯洛需求层次理论，注意员工的归属需求、尊重和自我实现。归属需求：对绩效优秀的员工，可向其家属发送感谢信、荣誉证书等，让员工家属分享成功的喜悦，增加员工及其家属对企业的认可，提高员工的幸福指数；让优秀员工参加企业重要的会议，并作为职工代表在会议上发表意见和建议，管理者必须针对员工的意见、建议作出回应。尊重需求：做到以人为本，如优秀的员工可以享受除标准假期以外的假期，或享受额外的年休，形成“快乐工作、幸福生活”的工作氛围，体现企业的人本关怀；可以为优秀员工提供专用停车位，把对优秀员工的激励“摆出来”。自我实现：企业管理者要特别注意有晋升需求的员工，为优秀员工的进一步发展创造更多的条件或者机遇，比如设计实施公开竞聘方案，有针对性地设计考核题目，让特别优秀的员工拥有更多展现自我的竞争机会。在平时，可以为优秀员工购买书籍，帮助员工“充电”，帮助员工提升自己。

综上所述，供电企业的历史特殊性决定了企业在进行绩效管理过程中会遇到多种困难，但是既然要发展，就要做到科学、理性地对员工进行管理，不仅注重员工的工作技能，也要注重员工的团队合作、学习能力和创新能力等，这就要求绩效考核项目需要覆盖广泛、细节合理、考核分数比例适当，努力做到公平公正，以理服众。

参考文献：

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