招银大学 “鹰”击长空

时间:2022-06-02 09:10:35

招银大学 “鹰”击长空

招银大学“金鹰计划”致力于全面提升中基层管理者领导力水平,重点研究绩效提升和领导力发展两大问题,并在招商银行“二次转型”的大背景下,探索大型企业核心人才批量复制方案的可行性。项目整体设计遵循绩效改进技术思想,采取混合式学习方式(Blended Learning),具有很强的系统性与战略性,实施后获得良好绩效提升效果。

一、存鹰之心于高远―项目研发设计

面对银行业日益激烈的竞争环境,招商银行提出“二次转型”战略,对一线管理者,特别是分支行中基层管理者提出更高的要求。如何高效批量培养核心管理人才,是招商银行亟需解决的重要绩效问题之一。招银大学借鉴国内外先进培养经验,结合招行的经营管理特色,以分支行中基层管理者为目标人群,创新设计了为期6个月的混合式领导力提升项目―“金鹰计划”。

“金鹰计划”研发设计中,通过以下五大措施,保证项目有效性、可行性与科学性。

(一)系统思考

“金鹰计划”由招银大学整体研发、系统设计,保障了项目的实施效果;所有外部合作机构及专家都由招银大学统一培训和认证,确保标准统一,节约培训成本。效果方面,在项目前期和后期,采用评鉴中心技术开展管理素质测评,优化课程设置,量化培训效果。

(二)绩效导向

“提升分支行中基层管理者个人与团队绩效”的绩效目标贯穿“金鹰计划”项目始终。首先,项目组结合调研数据,基于招行管理特色,有针对性地设计培训课程体系;其次,引入教学设计理论,包括建构主义理论、学习动机引发理论及成人学习理论,科学设计学习模型,建设学习环境;再次,自行研发的项目通过招标方式由外部机构实施落地,培训成本较市场同类型项目大大降低;最后,通过素质测评、绩效考核及人员提升追踪等测评手段,评估项目绩效提升度,进而及时优化项目设计。

(三)混合式学习

“金鹰计划”采用混合式学习方式,如下图所示,结合了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导等多种学习形式。行动学习与管理类课程有效结合,从而实现“绩效提升和能力提升”的双重目的。素质测评反映学员培训效果、针对性诊断能力短板,为培训效果评估提供量化依据。导师辅导则增进了学员与高层领导的交流。

(四)团队协作

“金鹰计划”采用团队协作的形式开展,在项目研发设计之初,就明确项目相关人不同角色定位及相应职责:

项目推动者:招银大学是整个项目的组织推动者,负责项目方案的研发及优化,年度项目评估。

项目支持者:总、分行领导是项目实施的发起人,各分行行领导和总行招银大学领导会亲自参加项目的开班典礼和结业典礼,表达对项目的支持并验收项目成果。

项目参与者:分行行领导与部门总经理等高管担任各学习小组的导师,对他们开展行动学习辅导。据统计,每个项目平均有超过11名总行、分行高管参与授课、辅导或座谈。

项目合作者:外部合作机构,主要负责项目的具体实施和班级管理,保持与内部项目团队的顺畅沟通,并利用其专业性和资源优势,为项目提供各种针对性的建议。

(五)服务客户

本着“前台为一线客户服务,中后台为前台服务”的服务理念,招银大学视中基层管理者学员为客户,充分考虑客户特点,设计培训方案,从而更好服务客户。分支行中基层管理者均为业务骨干,业务繁忙,因此项目采用分阶段集中的方式,每月集中2~3天,有效避免了学习与工作的冲突;同时还采用学习动机引发技术,采用组建班委、建立职能小组、金鹰奖牌、评选优秀学员等方式提高学员的积极性。

二、取鹰之志而凌云――项目实施管理

在项目实施阶段,由招银大学、分行和外部合作机构三方联合成立项目实施小组,开展项目管理和实施。每个团队成员各司其职,进行例行的有效沟通,使得不同观点和意见得以充分讨论,保证项目不断优化。

“金鹰计划”实行项目制管理,分为以下三层管理体系:总行层,最高机构为项目指导委员会,由总行行领导担任,下设项目小组,由招银大学专家团组成;分行层,每个项目由分行行领导担任项目发起人,分行人力资源部总经理担任班主任,招银大学委派专家担任项目指导,分行部门领导组建导师组;班级层,由内外部人员联合组成项目管理小组,班级内部组建班委会开展班级自治。

项目实施分为前中后三个阶段,操作周期约为6个月,如下图所示:

项目前期,组织项目宣传和报名审核,分组选择行动学习主题,并组织开展前期管理测评;项目中期,共集训5次,每月1次,每次集训2~3天;项目后期,集训结束1个月后,开展后期管理测评,组织行动学习汇报和结业典礼。

由于“金鹰计划”需要在全国不同地域分行进行推广,如何保障有效实施至关重要。招银大学通过下面几个方法,进行有效规范。

(一)项目实施指导手册

项目设计了详尽的实施指导手册,对项目管理组织架构、项目管理制度、项目实施流程、项目前中后期重点工作、行动学习实施细则、项目效果保障措施以及项目成果都进行了详细的说明。

(二)项目实施指导委员会

项目实施前成立实施指导委员会,由招银大学项目设计专家对组织实施人员进行培训;招银大学每年年初组织年度项目说明会,明确当年项目的实施要求,并对实施分行和外部合作机构进行培训。

(三)项目经理资格考试

项目立项后,组织项目经理资格考试,通过考试的人员才能承担项目管理职责,确保项目有序进行。

(四)合作机构评估

项目过程中对每个课程和学习活动进行效果评估,并对合作机构进行中期和终期两次整体评估,确保合作机构的实施效果。

(五)项目周报、月报

每阶段实施分行都会向总行反馈班主任日志和阶段性宣传资料,并开展不定期沟通。总行会依据分行反馈情况,及时与外部机构进行沟通,确保培训效果。招银大学每月编制刊物《金鹰通讯》向全行通报项目实施情况。

三、融鹰之神在山巅――项目效果评估

(一)项目前后两次素质测评

项目采用评鉴中心技术,运用360测评、结构性访谈、文件筐、无领导小组讨论等技术在项目前期和项目后期对学员开展两次测评。2009年至2011年的测评数据显示,各项目素质测评的数据均有不同幅度提升。

(二)项目整体满意度评估

以2009年数据为例,“金鹰计划”项目实施后,由于采用项目管理方式,提升了管理的效率,并获得总行和分行领导的参与,极大提高了学员的学习动机和学习热情,项目整体满意度较之前提升14.5%。

(三)追踪业绩考核评价

根据跟踪数据,在培训结束的1年内,“金鹰计划”中超过半数的学员实现了个人绩效考核的提升,近三分之二的学员所带领的团队实现了绩效提升。

(四)追踪职位提升情况

根据跟踪数据,在培训结束后的1年内,近六成学员实现了不同程度的职业发展;从2009年试点到2010年末,试点分行“金鹰计划”的学员有超过半数获得职务提升,超过全行及同业平均水平。

(五)追踪评价学员流失率

每年跟踪金鹰学员的流失率和流失原因,并与全行平均流失率进行对比,评估“金鹰计划”对核心人才的保留效果。金鹰学员近三年平均流失率为2.8%,低于全行业同期平均水平。

鹰击长空,目光高远,坚毅、果敢、迅猛、敏捷、进取……它是力量、勇猛、威严的象征,它是领导者精神的最佳体现。“金鹰计划”推崇鹰之精神,全面提升中基层管理者综合素质,切实解决招行实际工作中面临的管理问题。得到行业内外专家认可,屡获殊荣,包含2010“哈佛《商业评论》第四届管理行动奖”金奖,中国金融教育发展基金会“2010年金融教育优秀研究成果”一等奖,2011全国培训年会“最佳管理实践奖”,2013年国际绩效改进协会“杰出人类绩效干预奖”等。

招银大学期望通过“金鹰计划”的研发、试点和推广,创新性探索企业核心管理人才培训培养模式,将管理者能力的提升和实际问题的解决有机结合,铸就招行的“人才引擎”,力推“二次转型”。同时,也期望通过招行的行动实践,为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。

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