为谁解决什么问题?

满腔热情的创业者往往容易堕入技术自恋的境况，为新生的产品和企业自High不已。此时他们更需要反复自问：这个产品的具体受众、观众在哪里?一场成功的创业，必然是技术和市场、生产者和接受者共同领跑的。

最近见到很多激情的创业团队，纠结于一个问题，“你这个产品是解决了谁的什么问题?”我常常念咒语一样地问，这个问题中有两个主角，“谁”、“什么问题”，而且我要求这个谁很具体，不能是一个定性的概念，不能是中小企业、不能是白领，等等。

团队常常被困于这个稀松平常的问题。

有一个项目的名称是“私有云交付平台”，三个很不错的小伙子，开发了半年多了。他回答这个问题的时候想了想，说，为大中型企业解决计算资源利用率不高的问题。

这里术语太多，其原因在于除了他本身的技术背景，还因为IT业界喜欢制造一些新鲜概念。解析一下，计算资源利用率不高的意思就是一个企业为ERP、MAIL应用分别买了5台和2台服务器，配置还不低，4个CPU，IG内存，IT硬盘，这些计算资源，实际上用不了那么多，所以就闲置，就会有利用不高的问题。

我就继续追问两个问题两个核心，具体到谁。他说不出来，只是大中型企业这么一个笼统概念，我就说比如张江集团算吗?当然，他说。那么集团领导如何确定有这个闲置的问题?要问信息中心或网络中心主任，而网络中心主任去问谁，当然去问业务部门，业务部门会说“对，我们的服务器是买多了吗?”当然不会的。那网络中心主任也会回答老总说：我们不存在计算资源利用率不高的问题。

其实，我们的笔记本、手机，都有“计算资源利用率不高”的问题。我们只是收发邮件，处理word和PPT，哪里用得了双核的2G的CPU?这是整个IT工业界的产业状态。

因此IT资源利用率不高，不是张江集团的问题，(至少很难判断这是一个急需解决的问题)，因此他的私有云交付平台，张江集团不会把这个产品列入采购清单，不管多贵还是多便宜。

还有一个项目，是解决大型企业中的知识管理问题。简而言之：一个上千人企业的员工，大家知识各有不同。比如，一个人力资源部的人，可能很熟悉一个客户，可以简单地解决客户接触问题，但是他不在销售部；再比如，广告部要写策划，但是恰恰技术部门的一个员工有很好的创意天赋，他可以10分钟搞定的事情，被广告部外包到了4A公司花了10万元；又比如，3年前解决过同样的问题，但是因为没有好好记录，新来的员工，又重新走了一遍老路，而且还处理得不如以前的好。

这个人说，要开发一个类似wiki一样的知识管理平台，让企业内部的所有人能够share知识，共同学习成长。

我又问了同样的问题，“能不能具体说为哪个客户解决知识管理问题?”

还是同样的犹豫，我又以张江集团为例，请他分析，为什么张江集团这样的大中型企业需要这样一套知识管理平台，或者时髦的话来说，需要知识云?

一个集团公司的管理，是有条块分割的，有层级化管理的，财务部在做的决策，市场部怎么参加?作为集团的员工，即使我是某一个方面的技术专家，且人尽皆知，但是如果我不在决策层，怎么能够参加决策?即使我常常写很多文章，发表很多报告，但如果要彻底发挥这个专长，最直接的做法不就是调到那个部门去?

如此看来，就算集团里确实有知识共享不够的问题，也属于人力资源的人尽其用问题。而且如果我要用这套知识云来解决这个问题，其前提将是“改变整个集团的组织架构和决策咨询架构”。这么一来，问题将不会成为“问题”。

这个团队负责人也有点沮丧，最后他说，考虑一下研究所和大学，是否需要这个东西的。对，他似乎找到了一个方向。

所以，要针对用户的需求去开发项目，而不是做出成熟品去尴尬地找用户。

在互联网界，这个问题更严重，因为他们常常是copy to china，国外有一个应用火了，或者拿到了巨额的风险投资，这边赶紧开始做一个中文版本的。至于国外那个团队为什么要开发这么一个东西，为什么得到热捧，一概不知，或者说没有时间去思考，因为时间就是金钱，这个金钱是风险投资。

人们常常纠结于另外一个问题，那就是“技术驱动还是市场驱动”，这也是很多科研工作者最被诟病的地方，当然也是很多学校和研究机构不屑一辩的问题。这个时候，我常常会提出这个同样的问题，那就是“为谁解决了什么问题?”

这个问题跳开了技术和市场，是这两个驱动力的交集。

创业最好从解决谁的问题开始，否则失败就是你的问题!