优秀的领导者都具备激励能力

世界上众多高管最想从优秀的领导者身上学到什么？

根据IBM对64个国家的1700名首席执行官进行的一项调查显示，三项最有影响力的特质是：第一，紧密关注客户需求的能力;第二，团队合作的能力;第三，激励他人的能力。

另一方面，根据我们对管理着近50万名员工的5万名领导者进行的调查反馈数据也显示――激励型的领导力，得到了很大程度的认可。数据显示，领导者出色激励他人的能力，会创造出员工们最高的敬业度和忠诚度，而这就是那些高效领导者与一般领导者的区别。同时，这也是大多数下属，最希望在他们的领导身上看到的特质。就最常评测的16条领导力能力而言，激励他人已经明显成为一条最突出的能力。

领导应该做什么

要回答这个问题，先做一些类似于逆向工程的练习。我们找到了1000名领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，有几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。

第一，这些领导者所做的部分事情是具体且实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下工夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。

不过，他们做的其他事情，则没有那么具体和实际了。例如，这些激励型领导者，更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流，并且具备更高的沟通效率。

当我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”时，我们发现，许多领导都将激励他人，等同于表现得热情与外向。这没什么，但其实这些领导者本可以采取那些不需要让他们看起来外向的方法。那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。

比如，领导可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标（我们将这称为“愿景型激励法”）;同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标（这是“优化激励法”）;另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标（这里使用的是“驱使激励法”）。

再比如，领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标（使用的是“道德激励法”）;还有一种激励者会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标（这是典型的“狂热情感激励法”）;或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点，去分配他们的任务。

不同的方法

激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一个引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，抑或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能，来找寻新的优化方法。

虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但令人惊讶的是，他们中很可能有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。

最终，当我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上时，我们发现，根据过去三年的调查数据――测试882名高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。

其中，310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步――他们的激励水平由42分（低于平均水平），一跃升至70分。

就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。

换句话讲，通过有意识的培养、准确的反馈、详细的提升计划，领导者就能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。

（杰克・曾格、约瑟夫・福克曼是Zenger/Folkman咨询公司CEO和总裁）