浅析家族式企业内部治理存在的问题

【摘要】随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本论文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。

【关键词】家族式企业 内部治理 问题

一、家族企业内部治理演化的影响因素分析

家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。

创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。很多学者从产权、控制权角度分析了家族治理的演化特点。一些学者认为我国家族企业的非家族化过程在很大程度上可以理解为是一个企业的产权特别是实际控制权在原始创业家族范围以外的全社会范围内重新优化配置的过程（王连娟等，2001;金祥荣、余立智，2002），从本质上讲是一个企业“核心控制权”从创业家族向职业经理人（非家族成员）的转移重置过程。从封闭式家族企业走向开放式家族企业，建立现代企业制度，就必须突破社会信用制度障碍，吸收外部资本，由“外人”即职业经理人掌控部分管理权。我们不否认中国传统文化对家族企业治理所起的影响作用，但传统文化对家族治理形式的影响是非决定的。家族企业承载着作为一个企业组织的所有特性，以盈利为根本前提，是一个在竟争性市场上谋求生存的经营实体。家族企业演进的实质是所有权不断被稀释、控制权重新配置的过程。随着企业规模的扩张，技术复杂程度日益增加，创业家族难以适应管理的复杂程度，职业经理人被引入家族企业，所有权不断外化，这是每一个家族企业规模扩张必然经历的过程。

二、家族式企业用人内部管理存在的问题

通过我的实地工作经验和调查我总结出了以下五个问题家族企业存在的问题：用人局限性过大、难以作出公平的绩效考核制度、难以吸取到真正有用的人才、对外来人才不够公平、对员工的不信任。

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。企业要做大，要发展，需突破一个重要的瓶颈就是管理的专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少;而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟;另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

（一）用人局限性过大

在家族式企业的用人管理上，人员的提拔与职位的安排总是集中于自己家族的成员当中，尤其使自己的子女，而不管子女的能力是否符合，不论子女是否愿意，不论子女是否会用心。而且，正是因为这样的人员管理模式，会造成子女内心的一种懒惰现象，认为自己什么都没必要做就能够获得极大的利益，这样不但难以促进企业发展，甚至还会导致企业经营效益下降。

（二）难以作出公平的绩效考核制度

一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展如服装品牌的‘雅戈尔”‘自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从‘人治”到‘法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业但相对来说，目前大多民营企业都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。儿媳管则务与采购部门，儿子管理销售部门，各个部门基本以老板同一个地力人为主在这种环境卜，公司缺乏一个开明、公平的工作环境作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识力而可能小如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层连亲带故的关系，可以为所欲为，小受制度的约束制度而前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍同样的人事制度规定：上卜班严禁迟到;上班时间严禁在非吸烟处吸烟作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚同样的人，却遭受小同的制度待遇可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动人员离心离德，缺乏归属感，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。

（三）难以形成良好的企业文化氛伟

家族企业大多没有良好的企业文化，小注重社会效益，变相刹削非家族成员，劳资关系恶化企业文化是企业所有员工精神而貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，难以形成有凝聚力的企业文化员工以个人价值观为中心，对于个人行为规范、企业制度、企业形象放任自流缺乏企业归属感，责任感以及团队精神，在工作中经常出现员工之间发生矛后，致使人员流失率过高。

（四）裙带关系较为严重

古人认为：世界上没有公平，自古就有“窃钩者诛，窃国者诸侯”;“马不吃野草不肥，人不发横财不富！”的说法。在社会中没有公平，付出和回报不成正比。正是因为这种家族集权的存在，人才的聘用完全由家族人员所决定。在家族企业中就容易存在较大的裙带关系。在家族的发展过程中，会有很多远房亲戚等为了能够在大城市里扎根或者从中赚钱就依靠着裙带关系进入企业当中，成为高级管理阶层的成员。但是，正是因为这样的裙带关系，可能会造成人员的滥用，因为有些亲戚仅仅是为了能够赚钱而进入企业，本身并没有什么实力，这就可能会影响到企业的发展。

三、家族式企业用人存在的问题改善对策

（一）提倡外人监督管理，提高管理公平性

在家族式企业的经营管理当中，我们应该提倡一个外人管理监督机制，就是说，组建一个由外来人员组织形成的一个组织对企业管理阶层的人员的工作过程与态度进行监督，然后定期对上级进行报告，让上级认识到下级的工作态度与工作能力，从而针对所出现的问题进行解决。通过外来人员的客观的监督，可以为企业提供一个公平的管理，从而为企业选拔出真正适合企业发展的、真正为企业发展考虑的管理人才。

在企业绩效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，对于考核者的要求也相对的更加严格。在考核前应对考核者进行相关的培训，例如：要对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。以避免在考核过程中，考核者以偏概全，断定他别的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不从事实出发，从而让企业的考核变得公平公正，让考核变成一把衡量企业员工的标尺。

（二）加快管理层队伍的改造。

尽快建立家族人员退出机制。家族式企业的管理层中存在一定的人治现象。要摆脱目前企业的局而，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老。这就要求家族企业实施规范化管理、建立有效退出机制，妥善安置家族成员和元老。因此必须建立家族人员退出机制。建立科学的人才引入选拔机制。当今世界，经济全球化和国际化，企业之间的竞争不再是依靠资本投资等传统方法，人力资本已是企业竞争的根本。因此必须突破企业的封闭性，多渠道引进社会精英。要吸纳人量的社会人才进入公司的管理层和专家队伍，并给优秀的人才提供是够的施展才华的机会。

（三）建立公平的选拔制度，采用民主制

摒弃裙带关系，建立起科学合理、运作规范的对内公开选拔机制，家族企业管理人员选拔工作实质上的公平公正，是家族企业改革发展的迫切需要。因此，在具体工作中，要进一步坚持对内公开选拔这个基本方向，加强宣传，端正认识，认真贯彻管理人员选拔工作的基本原则，充分发挥对内公开选拔的突出优势，完善对内公开选拔的运作机制，优化对内公开选拔的测查方法，完善对内公开选拔的配套措施，促进企业提高对内公开选拔管理干部的范围和层次，推动家族企业建设一支“信得过、有本事”的管理干部队伍，为家族企业的持续、稳定、健康发展提供坚强的中坚力量。在选拔管理人才的时候，企业应该提倡公平、公正的选拔体制，采用民主选拔制度来挑选真正为企业发展所需要的人才，所需要的管理人才。根据个人能力确定职务高低，根据个人为企业带来的利润确定待遇只有如此，才能够真正地、从根本上提高企业的经营效率，才是真正地为企业着想。

（四）坚持以人为本，建立人才储备

人作为企业中的主体和基础，企业的生存与发展同时应该加强人的管理，企业的管理倡导“以人为本”。全面理解掌握以人为本的理念内涵和精髓，创建以人为本的现代企业管理机制，可以充分调动企业员工的积极性，发挥员工的最大潜质，提高企业的业绩。现代管理的着眼点已经从对物的管理转变为对人的管理以人为本已成为现代管理的灵魂。那么要想在管理活动中做到以人为本必须要让管理中的人乃至全社会的人都要转变理念，抛弃过去那种落后的“以物为本”的管理理，树立起“人的因素第一”、“尊重知识”与“尊重人才”的观念，追求人的全面发展的先进的以人为本的管理理念。坚持以人为本的服务理念，优化对后勤实体各类人才的规划、储备、培养和使用，建立人才储备机制，对后勤实体各类人才进行分类别、分层次的进行选拔、培养，选拔和培养一批责任感和事业心强、公正廉洁、高水平的中层管理干部和技术骨干，不要只局限于家族里那几个人。

（五）建立符合企业自牙的企业文化

家族式企业创业阶段形成的企业文化在创业阶段发挥了应有的积极作用。但随着公司的壮人，问题出现了。所以创业阶段的企业文化必须向现代化文化转型。转型后的家族企业文化将不再带有浓厚的家族性，他将成为一种与现代市场经济相适应的现代企业文化。企业文化制度化之后，重点就在于“执行落实”。民营企业中普遍有一种只摆架子、不执行管理制度的恶劣风气，无论是原则也好，制度也好，程序也罢，制定出来之后只停留在文件夹内，实际工作中并没有真正落实到位。

（六）采取合理的权力交接形式

吸收借鉴成功企业的权力交接的模式，对于家族企业的平稳运行是至关重要的。在美国，公司的领导结构普遍实行控制权与管理权合一与分离交替的形式，即所谓“传递官仗”（Passing the Baton）的方式。往往先是董事长、首席执行官和总经理（总裁）三位一体;然后由于年龄或其他原因，保留董事长（首席执行官）而将总经理传递给接班人;新任总经理胜任，则进而将董事长（首席执行官）传递给他，不胜任的话则重新选择总经理。

总结：家族式企业总是将家族成员作为企业的管理阶层，不论他们的能力如何，而正是因为这样的私心，造成了许多家族式企业的落败。所以，我们在“任人唯亲”的同时，一定要考虑他们自身的能力，建立公平有效的人才选拔体制，管理岗位也需要对外招聘人才。以人为本，从而为企业的长期发展提供有力的保障。如果贵阳煜捷装饰工程有限公司做到这些应该可以走出现在的困境。

参考材料：

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