建筑企业财务控制与风险管理研究

【摘要】建筑企业具有机构复杂、管理跨度宽、管理成本高的特点，如果建筑企业的财务控制与风险管理机制不健全，将严重制约其发展。本文结合了建筑企业的行业特点，在分析了当前我国建筑企业财务管理现状的基础上，对建筑企业财务控制模式和风险管理机制进行了探讨。

【关键词】建筑企业 财务控制 风险管理

一、我国建筑企业财务管理的现状

目前，虽然我国大多数建筑企业都已建立起相应的财务管理制度，但很多企业只侧重成本费用的基础核算，而对于企业财务风险、预算管理、收入与资金运用效率分析等都不够重视，具体来说，我国大多数建筑企业的财务管理还存在以下问题：

(一)缺乏财务风险防范意识

建筑企业具有项目分散，流动性大，管理幅度大的特点，这无疑会给建筑企业的财务管理带来一定的困难。另外，建筑企业在承包建设的过程中涉及到大量的垫支资金，产生财务风险的可能性也较大。但多数建筑企业并没有意识到这一点，普遍缺乏风险防范意识。

（二）预算管理与成本控制意识薄弱

全面预算管理对企业实现既定经营目标极为关键，但我国大多数建筑企业的财务管理工作中普遍存在一种现象，即对预算管理缺乏深层次的理解，预算管理往往是走过场，并没有能从组织安排、时间进度、预算目标及调整、奖惩机制等方面形成明确的规章制度。再者，预算管理往往只强调财会部门的预算管理工作，对预算实际运行情况的差异分析也非常欠缺。大多数企业的成本意识淡薄，从企业领导到项目管理人员都不重视项目的成本控制，费用随意列支的现象普遍，大大加重了企业的工程成本负担。

（三）资金管理效率低下

建筑企业的资金管理分散，加大了公司的资金运作负担和经营风险，降低资金整体财务效能。一方面，下属单位多头开户，自主控制了基本的工程收支；另一方面，一些项目资金短缺，而另一些项目资金闲置，资金得不到充分利用，集团的资金使用不能在整体层面实现资金的优化配置，影响企业的发展。

另外，由于项目多、分布广，受管理幅度的限制，建筑企业的财务核算一般来说采取的是项目部制，由各个项目部按项目进行财务核算和业绩评价，相应的财务管理也授权给各个项目组。按项目核算有其优点，但由于管理分散，也会给公司集团的财务管理带来困难，分散性管理模式让集团公司一般只能在期末才能了解各项目组的财务信息，难以及时掌握各项目部的财务状况、经营成果和现金流量。

二、建筑企业财务控制模式探讨

（一）财务集中管理

1.财务集中管理对建筑企业的适用性分析。财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一财务报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。建筑企业实施财务集中管理，可以实现对下属企业和各个项目组的有效控制，从而提高集团公司的资金运用效率，其下属企业和个项目组也可以通过集团公司获取资金支持。此外，财务集中核算使公司所有的业务处理都遵循集团统一的财务制度规定，会计核算结果也会更加及时和真实。

2.建筑企业实施财务集中管理的措施。一是核算集中。首先，要保证集团内部会计政策统一，其次会计信息系统的所有系统参数都应一致。在集团总部建立集中数据库，设置单一会计主账，确定企业的会计政策、科目设置和会计核算程序。在主账下，分公司和项目部可根据需要建立的子账系统。主账系统集中了所有下属单位、项目部的财务数据和业务数据，为集团决策提供了直接完整的数据，同时，各个子账系统相互独立，也能保证各核算主体数据的秘密性。二是资金集中。实行资金集中管理需要建筑企业重新划分总部与下级单位之间的资金管理权限。建筑企业可以考虑建立内部结算中心，选择收支两条线法实施资金集中管理：即下属公司、项目部可以在当地银行开设子账户，子账户收款时，通过网银系统划到集团公司的主账户，子账户实际上并不拥有资金；付款时，子账户开户单位通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指令支付实现向外支付。在收支两条线下，子账户资金仅仅表示可用资金，并不实际拥有的资金管辖权。收支两条线能使总部及时掌握资金动态，同时也有利于集团统筹安排资金使用，从而降低财务成本。

3.财务人员实行委派制。除了制定统一的企业集团主要财务管理制度外，财务集中管理还必须强化总部对下属单位的财务监督职能，对下属公司和项目组的财务人员实行委派制以加强对下属单位的财务活动的监控，确保下属单位财务信息的真实和准确。

（二）实行全面预算管理

1.全面预算管理的原则。建筑企业的管理层首先要树立全面预算管理的理念。确定预算管理的“三全”原则，即全员、全额、全程的管理理念。“全员”是要求企业的全体人员，上至管理层下至基层员工树立预算管理意识和成本效益意识，预算目标层层分解到个人。“全额”是要求企业预算需囊括企业各个业务领域，全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算等。“全程”是要求财务预算管理要注重过程控制，预算管理不仅仅只是预算指标的下达和各单位预算的编制和汇总，同时企业还要考虑预算的科学性和可行性上，更重要的是企业需要通过对预算的执行的监控、预算结果的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

2.建筑企业全面预算管理的措施。一是投标成本的预算。当确定要投标项目对象时，建筑企业就应根据项目招投标文件，依据当地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定施工成本，施工成本的确定需要根据项目的成本结构细分到各单列成本，并根据企业的实际情况对各单列成本项目一一作出预算，最后形成投标价格，该价格是项目成本管理的指导依据。二是项目开工成本预算。项目中标后，建筑企业应根据工程量清单，同时结合项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，对工程成本进行更为详细的预算。此时形成的预算目标应是项目组目标成本考核的依据，同时也是个责任中心项目实施预算执行过程中对成本控制的依据和标准。三是项目实施过程中的成本控制。在项目实施的过程中，建筑企业的财务部门应作为企业预算执行的监督管理机构，财务人员根据预算数据，对实际发生的真实成本数据进行分析，及时发现偏离预算成本的成本费用项目，严格资金支付手续，对于超预算的不正常现象要及时采取措施消除。实际执行成本超出或节余时，都应以项目开工成本预算成本为准绳，对比分析找出原因，并及时纠正偏差。四是项目工程完工后的成本分析和评价。项目完工后，各责任中心应计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，同时并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析，对成本控制超标的原因进行分析，找出相应的问题以防止在以后的成本控制中重复发生。同时，企业也可借成本分析结果评价项目管理人员的成本管理水平，与此绩效工资挂钩，从而加大预算执行力度。

三、建筑企业风险管理的主要措施

我国建筑业竞争异常激烈，建筑资源相对缺乏，加之市场经济行为尚不规范，从而增加了建筑企业的财务风险。一方面垫资施工给建筑企业带来的直接后果是大量生产资金被占用，增加了企业的财务风险。另一方面，建筑企业项目成本管理控制过程中也存在财务风险。项目成本管理和控制直接影响建筑企业的经济效益，成本控制不当极有可能引发财务风险。针对建筑企业的风险管理，建筑企业应开展以下工作：

（一）建立风险管理机构和防范制度

首先，建筑企业的领导层应树立风险防范意识，对财务风险的控制是财务人员的责任，更是企业负责人的责任，同时还需要各个职能部门通力配合。企业可以成立由总经理、经营、工程、财务管理等部门成员参加的预警防控领导小组。另外建筑企业应着手建立科学合理的风险防范制度并加大执行力度落实。

（二）建立财务预警和应对机制

规范、真实的财务会计信息是准确进行财务预警的前提。会计信息的真实、及时、规范将直接影响到财务预警指标体系的建立和运行效果。企业应选择重点检测财务指标，确定财务危机警戒标准，及时监测和发现财务危机并警示有关负责人员，同时分析企业发生财务危机的原因，找出企业财务运行中潜在的问题，并根据制度安排提出应对措施。

参考文献

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[2]贺晓云.对建设工程财务管理体系的探讨[J].经营管理者，2011.

[3]刘瑞乾.建筑企业财务风险的种类和防范［J］.交通财务，2006(11).

作者简介：钱绛（1972-），女，汉族，上海人，大学本科，中国华西企业股份有限公司会计师，毕业于西南财经大学，研究方向：企业财务管理。