我院持续改进临床绩效考核的效果

[摘要] 在医改新形势下，为进一步完善绩效考核，体现以“病人为中心”的公益性、提高医院运行效率，北京小汤山医院对试运行3年的临床绩效考核进行总结分析，查找问题，最终，通过改进临床绩效考核方法，提升了患者满意度、提高了医疗服务能力和质量，最终实现社会效益、经济效益的统一，医院保持良好的运行状态。

[关键词] 绩效管理；医疗质量；绩效考核

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

随着医疗体制改革的不断深入，医疗机构面对的市场竞争日趋激烈，为提高医院的竞争力，北京小汤山医院（以下简称“我院”）于2011年启动绩效管理，通过绩效考核引入优胜劣汰的竞争机制、实施优绩优效的的分配制度。临床科室是医院的主体单位，拥有医院的核心人才，故医院率先对临床绩效考核进行改进，以保持医院核心竞争力，最终提高医院的整体绩效管理水平，促进医院健康、可持续发展。

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据，完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。从服务角度来说，医院是一个特殊的服务机构，科室之间也存在着服务与被服务的关系。首先，临床一线服务于患者，即终端服务对象；第二，医技科室为临床提供辅的医疗服务，间接服务于患者；第三，医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门，它们也是服务于临床的，目的是为医疗运行提供多方面的保障。另外，从成本会计角度看，临床一线科室是医院创造利润的中心，而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上，不具备临床科室的主动性、独立性。其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心，不产生任何的经济效益。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力。总之，将绩效考核重心向临床倾斜，开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系，充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能，是实现医院战略目标的手段。随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，越来越多的医院管理者意识到，实现医院可持续发展，必须改变以往的管理模式[2]。临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。对医院来说，绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力，也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标，逐层分解，忽视职工的思想动态，执行过程中遇到问题未得到及时修改，给绩效目标的实现带来阻力[4]。考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话，很难得到较高的认同度。科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工，致使职工对优势缺乏肯定和鼓励，对劣势缺乏警醒。缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

2.2临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目，考核指标的设置关注经济效益，而忽略社会效益，导致“过度医疗”现象屡见不鲜。考核视角应该从医务人员转向患者，以患者满意度为考核基础[5]。考核标准不细化，没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制，严重影响职工积极性。公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标，忽略了绩效管理的战略作用，无法达到管理的良性互动[7]。

2.3绩效分配缺乏激励机制

①汇总各科每月量化指标完成情况，计算绩效提奖，即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54（1.0系数的奖金值）+万元支出结余奖惩。个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0系数绩效奖。测算及分配方法简便易行，但是，不符合优绩优效的原则，干多干少、干好干坏对个人影响不大，绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。②绩效奖励设置单一，忽略科室创新和个人成长的奖励，未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力，更不利于个人、科室及医院的长远发展。③绩效奖励只是和个人经济利益挂钩，而忽略了职工的荣誉、职业发展等，由此降低激励作用。④由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标，忽视社会效益指标，因此造成以“利润”为导向的分配制度[8]，不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

3.1 加强医院内部沟通

①绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报，让院领导了解职工的状态和想法，制订可行性工作计划和绩效目标。②临床科室对职能科室的考核结果有疑议时，绩效办负责沟通协调，指出双方问题所在，必要时重新考核，并指明考核标准和依据。③绩效办实行走动式服务，到临床科室听取反馈意见，查找不足，动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等，避免目标值的确立过高或过低。解读绩效奖励的测算方法，听取反馈，不断完善测算及分配方法。④科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通，通报本科室整体考核情况，指出存在的问题，分析需要改进的地方。并将院方的绩效指示精神传达给大家，发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈，有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

3.2 重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中，将服务、技术、成长等指标纳入考核体系，这就使得对科室的评价更为客观，弱化了效益和工作量的影响，在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先，要明确患者的需要就是考核的主要内容，关键指标的制订以回归公益性为原则，最终达到患者满意，然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中，医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面，即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整，例如取消原有的科室业务收入定额，避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数，系数高低与技术含量、风险度等呈正比，增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序，正面引导医务人员的价值观。

3.2.1 患者的满意度占35%。患者的满意度是平衡的杠杆，可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量，而忽视服务品质。因此，将患者满意度放在最重要的层面，它的权重由15%提高到20%，以此来提高管理效能，对临床起到正面导向作用，倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时，起到规范医疗活动的作用。

3.2.2 服务质量及效率占30%。医疗质量是一个医院的核心，没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是，必须以质量为主效率为辅的原则，在各环节的质量监控考核过程中，要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

3.2.3 财务指标占25%。医院经济效益的高低是经济运行的结果，是医院管理能力的体现，只单纯强调弱化经济效益，医院就不可能持续发展，也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识，降低财务指标权重，控制药品收入在业务收入中的比重，促使药品加成逐渐推出历史舞台，让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入，也要考虑科室的成本，引用全成本核算，将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算，超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度，提高医疗耗材的支出限额，防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

3.2.4 科室创新与个人成长占10%。一个科室有创新才能有发展，才能有鲜活的生命力，不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步，医学发展日新月异，医务人员从医一生就要学习一生，不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此，与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

3.3 完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。为保障绩效奖励的公平、公正，各临床科室成立绩效奖励分配小组，成员4～5名，要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。在以工作量为基础的前提下，根据有关标准，结合定岗定编试行绩效分配[14]。

3.3.1 每月绩效奖发放到各科后，科室实行岗位管理，依据职工岗位系数，结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度绩效奖励。绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析，并依据考核结果发放季度奖、年度奖，平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。监督并要求科室上报科室二次分配方案，防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。首先，经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。第二，此方案要通报每名职工。第三，方案中要围绕绩效分配原则，同时，兼顾公平，适当拉开差距。例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5倍。

3.3.3 增加科室及个人单项奖。科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。以病床使用率为例，在

4 结果

观察一系列定量指标，对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

4.1 患者满意度

为推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性，市医管局委托第三方评价机构对市属21家医院进行患者满意度调查，北京小汤山医院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服务质量及效率

4.2.1 住院患者好转率。2013年为88%，2014年为92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天数。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；门诊就诊人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 财务收益

4.3.1 医院业务收入。2013年8779万元，药品收入2405万元，占27.4%；2014年业务收入8788万元，药品收入1986万元，占22.6%。2014年业务收入增加0.1%，药品收入下降17.5%。

4.3.2 临床员工年度绩效奖励。门诊部人均奖励22 560元，较2013年增长10.6%；综内人均奖励26 568元，较2013年增长24%；康复科人均奖励36 360元，较2013年增长8.25%。

4.4 科室创新及个人成长

2013年科室开展创新技术服务6项、晋级副高以上职称4人、发表统计源核心期刊及以上论文8篇；2014年科室创新服务14项、晋级副高以上职称6人、发表统计源核心期刊及以上论文12篇。科室创新服务获得的绩效奖励较2013年增加123 100元。

5 小结

5.1 从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位，回归公益性，弱化经济效益；医药分家，取消医院药品加成，降低患者经济负担；鼓励社会资本兴办医院，增加医疗服务的总量及服务能力，缓解群众看病难的现状。面对医改，公立医院面临着严峻的挑战。以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式，新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重，在新的绩效指标的约束与导向下，医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求，患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

5.2 从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、治疗的有效性、及时性、安全性，疗程短，让患者花最少的钱获得最大的疗效。医疗机构必须以工作质量为核心，在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

5.3 从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任，必须始终以社会效益优先，坚持公益性的价值取向[16]。临床绩效考核改进后，医院业务收入较去年仅增加了0.1%，药占比却下降17.5%，即业务收入结构发生了明显的变化。从侧面说明医院的诊疗水平在提高，科室的学科建设和人才引进都在发挥作用，更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能，更好地服务于患者，推动医院整体业务收入的提高。

5.4 从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜，在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励，绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩，也使个人和医院的发展紧密联系在一起。激发医护人员的创新意识、拓展服务范畴，促进个人、科室、医院的共同进步。使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致，更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要，临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸，应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。我院改进临床绩效考核方法后，取得了一定的成绩，可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据，但其自身还存在缺陷，需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。绩效考核体现医院以发展为导向，以效率为基点，以效益为终点，通过考核重心的调整，最终达到医院收支结构的合理改善，为区域群众提供更好的医疗服务，实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

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（收稿日期：2015-08-03 本文编辑：苏 畅）