时间：2022-05-23 10:48:42
路演(Road Show)是品牌推广标准化方式，它针对大区域与大众消费者，是品牌内涵与销售现场直接对接的最佳选择，可以看成话语权打造、品牌促销、产品展示、销售推广、中间商订货，广告传播、市场督导，消费者互动，公关等诸模块的集成平台。
2010年新春伊始，在第三方服务公司帮助下，联合利华在中国十几个省份实现了针对乡镇的标准化推广。在3个月时间内，发起了近1500场活动，充分体现了活动机制对激活消费、激励渠道的作用，再次提升了一个国际品牌的本土化落地能力。
联合利华通过将内部执行与外部客户(终端)进行整合，仅仅靠原来的销售团队，一些经过简单培训的兼职人员、第三方服务体系及总部的临时支持人员等，组成一套三个层面的管理督导体系，就将执行过程整合起来了。
几千场活动，几乎跨越全国，所用的管理制度仅仅是有限的几个岗位职责和流程而已。
虎年路演，整合有道
联合利华用足了第三方服务公司的策略、规划、执行、督导、信息资源，充分激发了经销商和终端的参与积极性，第一波参与的经销商有60～70家，高峰时的样板执行线路近100条。这么大的执行集群，信息的误差不超过1天，数据误差不高于5场。这在一般企业是不可想象的高效率，说明了这个活动流程非常合理，激励措施非常到位。
第一，有一个主题
结合“有家就有联合利华”的宗旨，针对乡镇市场顾客的特点，联合利华设计了不同时段的主题。如在春节时段，企业设计了“虎口拔金牙”主题，在夏季，设计了“夏日送爽热卖会”。这些活动主题不太大，也不太散，又具有一些现实性的特征，易于沟通，尽显实惠，又能够结合企业多品种的优势，全年有新意。
第二，有一些针对性的道具
针对顾客的审美观，在春节期间以大红色为背景，结合喜庆的虎元素，突出金灿灿的财宝，而独特的“虎头抽奖箱”也在每个乡镇市场引起波澜，“虎口金牙大转运”转盘更是引起参与者和围观者的连连惊呼。
第三，活动激励和拉动政策有针对性
以10元为起点的抽奖门槛和百分之百中奖的诱惑，抓住了消费者的眼球和口袋，三个档次的抽奖机制设置、多买多送，有效拔高了单次购买额。
第四，过程的精确掌控，彰显品牌实力
在连续多场活动中，物料的统一制作、运输以及对损耗的精确预估，确保了每场活动都顺利按计划进行，满足了大范围的标准化要求。
最终的活动效果也异常喜人。销售团队、经销商、小店主与第三方服务公司一起共同见证了几十倍的日均销量增长，从而大大激励了渠道信心。活动中后期，在一个乡镇的集市上，一天的销售竟然突破1万元，并且不断被刷新。
五、销售与展示同步进行，销不离展，展不离销
末梢市场标准化巡回路演，不但要求品牌有基本的市场网络基础，更要求有巧妙的策略设计、人员架构及相关的管理程序。基本的铺货和客户网络布建是活动能否落地的前提条件，每场活动的最低目标是收支平衡。由于策略到位，在展示中实现了大量销售，如第一波展示，购买者就达30万人，实现产品销售近500万元，直接影响300万人以上，间接影响近千万人。
策略规划系统
这个项目最大的问题，就是如何利用几百万的费用，保证在如此广大、如此深度的区域按时，按照标准执行起来。
第三方服务公司巧妙地将复杂问题简单化，重点组建样板督导核心体系，打造直控执行体系和复制执行体系，其中督导系统是最大的亮点，这个系统采用的是模块化、组织化：分层分级的执行思路。
督导系统在组织设计上，从纵横两个维度编制一张大网，确保了在横向上的覆盖性和纵向上的穿透力。
执行过程中，除直接督导以外，还有复制督导系统，直接督导由第三方服务公司派出资深人员领队，而复制督导系统则是充分利用当地既有业务组织和经销商的队伍。
横向覆盖保证
先在板块上，采取东西南北四个大区管理方式。在具体执行过程中，除由第三方服务公司资深培训和督导带队的样板主线以外，还有针对其他区域的经销商现场学习机制，通过学习和培训。基本可以达到横向覆盖的目的。
纵向穿透保证
采取“1+3”金字塔督导体系，纵向分线执行，在每个大区设置几个样板团队，搭好覆盖整个市场的纬线，为其他团队交叉执行建立坐标。“1”是指企业要有一个专门负责的部门和对口联络的人员，代表企业一方：“3”有两个含义，一个是指推广过程中有三层管理和督导体系，数量从上到下逐步增多；另一个是指整合的三类力量：一个第三方服务公司、近百个企业的经销商、数千个市场上的终端商。
巡回路演管理系统
联合利华巡回路演的管理系统很简单，主要有两个层面，一个是人的组织架构及岗位职责，一个是对人的管理制度设计。
人的组织架构，除了参与活动的企业方面的人以外，还有关键的一个群体，就是督导，几千场活动做下来，没有足够到位的督导，无法达到统一的高品质的执行过程。
总结下来，联合利华的督导体系分为三个层面：总协调、区域协调、现场督导。其职责如下：
(1)总协调体系：以全程参与联合利华多年传统渠道活动策划及执行的人员担当。主要工作内容有：
√客户服务：保持与客户的良性沟通，确保客户方了解活动目的及流程；
√统一物料的设计、制作及运输；
√统一文案及培训、考核材料的准备及分发：预先罗列需求计划，从文件和制度两个层面实现前置作业：
√区域督导的培训及考核：培训需要统一口径，在考核指标和要求上，要求全员一致；
√项目执行的宏观管理：总协调是全国标准化进度的总舵手，时刻掌握各个区域的活动品质和进度，通过对比发现标杆，发现问题；
√汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理客户方投诉及紧急事件。
(2)区域管理体系：作为项目沟通桥梁、全程指导及管理各省区域执行的团队，全部以第三方服务公司内部成员担当。其职责主要有：
√与各省活动现场的销售终端沟通、服务：包括确立场地，现场搭建等准备事宜，需要有专门的标准和要求；
√统一物料的运输及补给需求汇报；物料到位及抽查，在途追踪及记录等；
√二级督导的招募，培训及考核：将需求翻译成在当地的人员招募要求，并提供给基本的技能和心理培训，此外，还要负责其工作绩效的考核；
√省内项目执行的监督管理：每人都有自己的责任区域，实现权责的明确分配，避免交叉；
√省内汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理分销商或终端等客户方投诉及紧急事件。
由于这个层级的督导直接面对企业的经销商，因此，其工作作风直接关系品牌活动的实际效果。
(3)执行督导体系：作为一线执行指导的督导团队，全部经过第三方服务公司详细培训及考核，并严格考核管理。其职责主要有：
√与对应终端及现场执行人员沟通；
√统一物料的补给需求汇报：确认每一场活动的基本物料需求，防止浪费和缺失；
√每场项目执行的指导及监督管理；
√每场活动的标准化汇报。
人的管理层面主要包括流程，工作进度表、信息分析报告系统等三个方面。
(1)流程
基本的标准化巡回路演图如下：
总系统之下，分为直属执行系统和复制执行系统两个子系统，整合了企业总部，分公司、客户、第三方服务公司等多方资源，既达到了标准化全国化覆盖的目的，又最大限度减少了人数，避免了企业在做全国性活动时的人海战术。流程清晰了，整个活动的运行机制就靠时间进度表来控制了。
(2)工作进度表
整个过程的工作进度，基本是由表1中的“两表三手册”系统完成，包括不同的路线、时间点、作业工具等。
(5)信息分析报告系统
在信息的分析报告系统上，有三种模式：
第一，是分别向第三方服务总协调体系以及企业内部的支持体系汇报；
第二，是先向第三方服务总协调体系汇报，汇总后，集中向企业内部的对口体系汇报；
第三，直接向企业内部的支持体系汇报，企业对第三方服务评估和督导。
(4)对抗执行疲劳，多重激励系统
为不断激励执行团队的积极性，执行过程中，联合利华设计了一系列及时性，阶段性、项目性的奖励计划，如“群星战江湖”、“兄弟步步高”等，配合活动开始、过程、收尾，转场、与客户沟通、主动提交战报等动作。
联合利华的全国主题路演活动，都是一群“80后”，“90后”的年轻人推动的，这么一个朝气蓬勃的团队，带给市场的是一个活力无限的品牌形象，也从另一个层面反映出这个活动从策划到组织执行的简单特性。
从路演看市场整合的问题
路演或现场热卖，看似简单的事情，很多企业却做不到位，突出的问题是对一些乡镇市场的推广和展示能力很弱：
1.仅仅把路演活动看成是现场售卖活动，或者让经销商执行，或者让终端执行，或者由企业自己单干，没有将这些资源有机串联起来，形成合力；
2.仅仅将路演活动看成是批发市场中振奋经销商进货意志的即时性、阶段性活动，而没有延伸成为一种与消费者沟通的行为；
3.仅仅将路演看成是新品促销环节中专门策划的一个事情，基本与企业整体的年度计划无关，造成年度计划与这种即时性活动的脱节；
4.很多企业追求新奇特的东西，耗费大量的精力和时间去策划一两场大型活动，而没有把这种与消费者近距离沟通的标准化形式执行到底；
5.把做活动与做品牌截然分开，或者简单看成就是产品陈列，产品推荐、产品试吃(用)，没有就产品特点结合一些简单的互动设计，让所有参与者在接触中增加对产品优势和特点的印象；
6.把全国性或跨省的活动设计得很庞大，不但人力和物力支持庞大，光是管理体系和制度就是一大堆，人为地将事情复杂化，做不到决策简单和执行简单；
乡镇市场的整合力强弱，直接决定一个品牌整体市场整合能力的高低，因为这是一个快消品品牌市场板块化的重要指标。