建立与完善亚洲国家在华合资企业的薪酬体系

近年来，随着经济全球化、一体化的进程，随着改革开放进程的进一步发展，中国的市场较之以前更加开放了，国内涌现出了越来越多的跨国企业、中外合资企业等多种所有制形式的企业经济实体。在这些企业中，管理者及员工经常来自于不同的国家和文化背景，因此存在的问题和矛盾体现得也最为突出。而在这些矛盾当中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最为敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。许多企业或是没有建立起适合自身发展的运作机制，或是简单地照搬西方国家的薪酬体系， 从而导致了人才流失或庸才沉淀。如何找到与企业自身发展相适应的薪酬体系，如何客观、公平、合理地对劳动者提供报偿，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得利益，激活员工的积极性，已成为很多企业必须面对和必须解决好的问题。

与欧洲企业相比，以日本、韩国、新加坡为主的亚洲国家在华投资企业中，薪酬福利方面存在的问题更多，同时也具有一定的普遍性。因此，本文立志于以中亚合资企业为研究对象，以新加坡AE公司为例，结合中国人力资源的特点，努力寻求和建立一套既有利于企业发展，又能保障员工利益的，在经济全球化的时代背景下，具有竞争优势的薪酬体系。

一、概念澄清

1.工资及薪酬的定义

工资是指用人单位依据劳动合同的规定，以各种形式支付给劳动者的工资报酬，包括：计时工资/计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点费、特殊情况下支付的工资。

薪酬是指员工为企业工作所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬包括：岗位工资、绩效工资、各种奖金（比如年终奖、团队奖励等）、加班费及员工持股、期权激励等中长期激励、福利和服务。

2.工资与薪酬的联系与区别

二者的联系：在传统的计划经济体制下，企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践，企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定，薪酬体系非常僵化。在新形势下，企业的薪酬可以多姿多彩，承载了更多的内涵。薪酬是在工资基础上的创新。

二者的区别体主要现在以下几个方面：第一，薪酬是现代企业管理中的概念，体现的是企业目标的完成和激励;工资概念陈旧、主要体现企业与员工的劳动关系。第二，薪酬包括企业提供的各种福利，而工资不包含福利项目。第三，薪酬个人激励与团队激励相结合;短、中、长期激励相结合;有一定的浮动性并最终达到激励员工和控制人力资源成本的作用。工资支付项目比较固定、工资数额也比较固定，缺乏激励性。第四，薪酬构成和发放办法紧密联系企业的发展战略，是企业实行现代化管理的一个有效工具，具有一定的灵活性，而工资仅仅体现了企业对员工贡献的回报，经常固定不变，不具有灵活性。第五，薪酬与绩效管理紧密结合，工资与岗位紧密结合。第六，薪酬追求企业内部公平的实现，工资则缺乏对企业内部公平的追求。第七，薪酬的范畴比工资要大，对于普通员工来说，薪酬基本等于工资，但是员工的职位越高，薪酬与工资的差距越大，薪酬则包含了更多的长期激励内容。

二、AE公司薪酬体系特点及存在问题的研究

1.AE公司情况介绍

AE公司成立于2002年，从事医药环保领域的生产业务。共有员工500人。经过几年的奋斗，公司的经营状况已小有起色，走上了赢利的良性循环之路。公司的薪酬体系中，共有二十几个职级，其主要管理层架构如下。

（1）公司管理架构图

图1 AE公司主要管理层架构图

（2）员工工资主要构成

表1 AE公司目前员工工资主要内容表

月工资收入构成

基本工资+职务工资+全勤补贴

饭补

加班费

公司支付福利项目

养老保险

医疗保险

工伤保险

失业保险

生育保险

住房公积金

2.AE公司薪酬体系问题研究

AE公司员工目前薪酬状况与市场同行业均值的比较，反应出的情况如下：第一，员工薪酬在市场同行业收入水平 50%以下者占总人数的65%。第二，员工薪酬在市场同行业收入水平 50-75%者占总人数的10%。第三，员工薪酬在市场同行业收入水平75%以上者占总人数的25%，显示出高管人员的收入过高。

AE公司全体员工对目前薪酬状况满意度的调查显示：第一，认为自己的付出大大多于收入者为员工总数的70%。第二，认为自己的付出基本与收入相当者为员工总数的30%。

公司目前薪酬体系优势的主要表现：第一，公司为员工提供多项福利制度。包括养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金。公司还向全体员工提供每年12天的带薪年假。第二，财年对员工进行工作评定及相应的薪酬调整，每年1-2月对全体员工进行工作评定及调薪。

公司薪酬体系的缺点有如下几点：第一，薪酬体系的建立、管理和监督过程经常面临着两种企业文化的融合问题。虽然是合资企业，但管理者有时还不能实现制度进行管理。在薪酬管理方面，有时还存在着领导“拍脑门”的现象。这样一来，薪酬制度就缺乏一定的科学性，违反了薪酬管理的公平原则。在企业创业初期，规模比较小，这种薪酬制度还比较适用，但随着AE公司规模的扩大，员工人数由原来的100人增加到了500人，这时，原有的薪酬制度就需要作出相应的调整。第二，AE公司选择中国进行投资，看重的是中国的市场、廉价劳动力和较低的生产成本。根据薪酬调查显示，多数普通员工的薪酬水平普遍偏低，65%的员工收入低于市场均值，而高管人员的收入又过高，公司薪资不能实现外部公平。这样一来，人才流失现象比较严重。第三，薪酬以基本工资为主，辅以职务工资。而员工如果希望涨工资，最有效的办法就是升职，而在企业中，升职的机会并不是很多。整个薪酬体系显得过于单一，缺少活力，缺乏激励机制，易造成庸才沉淀，人才流失。第四，虽然不是一岗一薪，但临界职务的级差过小，关键岗位员工的收入平平，与一般员工收入差距过小，虽然他们所承担的责任却很大，其重要性得不到突出。尤其象AE这样的生产企业，生产强度比较大，不能拉大工资收入水平，就无法起到激励的作用，使得职责与收入不对等，产生内部收入不公。第五，目前所有福利制度都为国家强制险种，有待进一步完善。工资和福利是组成员工待遇的两大部分，而且福利越来越受到现代企业和员工的重视。

三、针对AE公司现存问题提出薪酬设计的解决策略

1.薪酬设计的原则及意义

（1）薪酬体系设计的意义

薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

（2）薪酬体系的设计原则

第一，公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：外部公平性;内部公平性;自身公平性。第二，竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。第三，激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。第四，经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。要考虑企业的实际承受能力的大小。第五，合法性。是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。第六，完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节，否则将造成薪酬体系对内不具公平性，对外不具有竞争力。

2.针对AE公司的问题提出解决策略

（1）创建适合企业特点的企业文化

对于合资企业来说，由于人员来自不同地区和文化背景，那么，企业文化的创立对于企业的发展就显得格外重要。人力资源部门要协助管理层建立一种适合企业的文化，用文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。特别是在薪酬管理中，要做到尽量“法治”减少“人治”，以免员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用。

（2）员工福利及设计适合员工的需要

高工资就一定能达到希望的效果吗？不一定！有时企业在人力资源成本上花费不少，但有用人才依然没有留住，员工满意度也不高，牢骚不断。这是为什么呢？

其实很多元素都可以导致员工产生不满情绪，如工作不被认可、工作环境差、员工福利不好等。那么，在薪酬设计方面，我们就可以通过福利项目的设计改善员工满意度，从而留住人才。

每个企业都希望用较低的，或是说较为合理的费用笼络到最好的人才。对于AE公司来讲，虽然已经实现赢利，但节约成本还应是其始终的任务。针对AE公司目前的福利项目，做出如下调整：

现代人的新三座大山包括：住房、养老和医疗，因此，公司可从这三个方面下手，开发如下福利项目：增加附加医疗保险;住房补贴;企业年金;增设交通补贴。这些项目花钱不多，却能收到很好的效果。使员工感受到企业对他们的关心，从而满意度得到提高。

（3）宽带薪酬设计

AE公司目前的薪酬体系中，共有二十几个职级，而且级差过小。很多员工工作踏实努力，但工资较低，而涨工资的希望又只能寄托在升职上。对于一个合资的生产企业来说，员工人数众多，升职的机会不是很多，因此，近几年来，很多员工有了不满情绪，员工的流动性也增大了。那么怎样解决这个问题呢？AE公司应该采取现代流行的宽带薪酬结构来取代对原有单一的薪酬体系。即：削减原有职位的级数，拉大同级薪酬的浮动范围。通过调查研究，把二十几个职级纳入到五个薪酬宽带中去，不同级别薪酬水平有重叠部分。员工只要努力本职工作，做出成绩，即使职位不提升，薪酬也能得到满意的增长。AE公司调整后的薪酬主体结构如图2所示。

图2 AE公司宽带薪酬模型设计

通过这样的调整，员工的收入差距拉大了。即使一个普通员工，一样可以通过努力的工作达到主管人员的薪酬水平;一个高级技术人才最高收入则可达副总的收入水平。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

此外，适当加大薪酬中绩效薪酬的比例，并把薪酬的决定权赋予职能部门，即员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源部门则要转向薪酬的宏观控制方向。

（4）多元化的薪酬激励计划

很多企业，在员工业务取得一定成绩的时候，发放一笔上千元的奖金作为激励。本以为可以调动员工的积极性，但近来的实践却发现，很多员工在领取奖金的时候反应平淡，而且在随后的工作中也没有为这上千元的奖金表现得特别努力。只是简单地通过奖金作为激励手段已经不能完全实现激励的目的了。激励也要做到多元化。如良好的工作环境、具有吸引力的培训机会、有晋升希望等等，都能起到一定的激励效果。

员工的激励因素还包括自身的发展、培训机会、成就感和工作被认可等。因此，设立团队成就及个人贡献表彰的奖励机制也会使员工增强满意度，从而达到激励的效果。

针对不同对象、不同部门，采用差异化的激励方案。

第一，针对管理人员实施的薪酬激励计划。一个企业经营得好坏，很大意义上取决于它的管理团队。AE公司的管理团队分为高管人员、中层管理者和基层管理者。高管人员收入基本在市场薪酬水平75%以上，中层管理者也能达到市场收入均值，而基层管理者的收入要低于市场平均收入水平。针对这样的情况，建议如下：其一，首先根据公司的战略，进一步深化绩效考核体系，通过关键业绩指标，层层分解，责任到人，使业绩与薪酬激励挂钩。其二，高管人员应着眼于公司的长期发展，薪酬模式应主要以长期激励的高比例股票/期权为主。要适当调低基本工资，增加股票/期权比例，将每年奖金的20%转化为虚拟股份，增强高管人员的责任感。其三，中层管理者是呈上启下的中间环节，既要激励他们着眼于企业的长远发展，又要脚踏实地的做好现在的工作，所以薪酬结构中既要有高比例股票/期权部分，如从二级市场购买流通股，还要有设立分红奖金，根据年度业绩考核结果提取一定比例的年度净利润。其四，对于基层管理者，目前的薪酬没有达到市场均值水平，所以，首先要对基本工资向上浮动一定比例，从而达到市场均值水平。其次，基层干部是整个企业生产和经营的中坚力量，他们的薪酬需要和普通员工有区别，必须本着权利和义务对等、激励与约束并举的原则进行调整，提高他们的岗位工资比例。股票期权是长期激励，对于基层领导来说，现金的刺激和职业生涯发展的机会是他们更重视的因素，这两种激励手段要比股权激励来得更有效。由于AE公司的经营状况良好，使现金流工具成为可能。这样，基层管理者的薪酬就可以调整为以短期激励和奖金为主的：固定工资+岗位工资+短期激励+奖金的薪酬模式。

销售人员又不同于其他业务部门，需要有专门的激励手段，在这里不作为重点。

四、总结

最终我们发现，AE公司原有固定工资体系完全被打破了，而被结构工资取而代之。根据不同部门，不同职位，新设立的结构包括如下内容：基本工资+岗位工资+技能工资+季度绩效工资+项目奖金+福利+股权。

通过这样的调整，使企业原来薪酬体系的不足得以改善：第一，结构工资制的个人职业设计的多方位和多层次，拓宽了员工对于公司薪酬升迁制度的视野，增加员工升级的渠道。第二，生产奖励工资的建立，激励了员工的工作积极性，对公司经营目标以及各部门生产计划目标更加明确，也对每个员工提出更高的要求。第三，薪酬体系改善方案使公司注入新的活力、新的思想，增强员工团队精神，增进企业凝聚力。第四，企业总体人力资本预算增长浮度较小。

总之，一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕;对于企业来说，最重要的是这套薪酬系统是针对本企业量身打造的，适用于本企业;它要具有科学性和合理性。企业的每一次薪酬体系的设计、建立、运行、评估和再造，不仅仅是改变企业员工的收入程度和公司薪酬的分配方式，使薪酬系统的运作更具有科学性和合理性，而更重要的是要引进全新的、科学的、系统的薪酬管理理论，把先进的人力资源管理理论和企业管理理论与企业的实践管理很好地结合在一起，改变企业原来的经验式的、落后的管理模式，代替的是一种全新的、创新的薪酬管理理念。这对于外资在中国投资的企业，特别是生产企业，在知识经济时代进行企业文化的整合并获得生存和竞争优势，具有特别重要的意义。

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B1

C11

C12

C13

权值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判断矩阵B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

权值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作层次总排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.对可客观量化指标进行考核

在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.对难以客观量化指标进行考核

在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：

（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}

（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。

（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。

从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：

R=

（4）建立评价模型，进行综合评价

根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，评判模型为

M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）

将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）

销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。

4.综合绩效考核

考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。

如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。

综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。

参考文献

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[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。

[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。

[③]应变能力的评价主要考虑处理客户关系和突发事件的能力。

[④]营销知识和技巧的评价主要考虑学历、从业时间等方面。