宽带薪酬研究及其运用

[摘要] 当前宽带薪酬成为众多企业追捧的薪酬模式，但是在实际运用中，宽带薪酬使用起来却不是很顺利。本文从研究宽带薪酬的优缺点及适用范围出发总结了实施宽带薪酬的条件以及应该注意的问题，为企业实施宽带薪酬前期的准备工作提供了指导意见。

[关键词] 宽带薪酬 特点 实施条件 注意问题

由于信息技术的飞速发展，全球企业的组织结构发生了变革性转变，从20世纪60年代的传统的职能科层制到90年代网络型组织结构，组织结构逐步扁平化，适应了企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求。作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，宽带薪酬应运而生。

一、宽带薪酬的定义

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)是一种新型的薪酬结构, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构指对多个薪酬等级，以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。

宽带薪酬体系就是企业基本工资等基本薪酬单元为宽带型结构的薪酬系统，具体而言是将以往薪酬等级由单纯的点值，变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间有一定重叠。在这个系统中，薪等相对较少，而各薪等内薪级较多，范围较宽。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围窄、级别较多。

宽带薪酬体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。在该体系中，员工的个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。日常较小的薪酬增长可以在同一薪级内薪等的变动实现，大的晋升则通过薪酬进入一个新的薪级来实现。同时各相邻薪等间存在一定程度的重叠，以至于较低等级的员工如果表现好，其薪资可以高于表现一般的上级。如图所示。

二、宽带薪酬的特点

作为一种新型的薪酬体系，宽带薪酬有其优点：

1.维护内部公平，有利于调动等级较低员工，特别是年轻员工的积极性。传统的薪酬体系中，员工要想获得薪酬的增长，只有通过晋升到更高职位这一途径。而企业组织结构的金字塔形态决定了高层职位是较少的，大多数员工不可能晋升上去，资历不够或名额的限制使多数晋升无望的基层员工只有仰望叹息，转而抱怨，或消极怠工，或积极跳槽，非常不利于企业人力资源的培养和保持。

带薪酬体系减少薪等，扩大薪酬浮动范围，特别是相邻薪等的重叠将极大地调动下一层员工的积极性，可以很大程度地避免层级较低员工干得再好，薪酬也比不上表现一般的上层员工，而导致的层级较低员工缺乏积极性、消极应付，甚至跳槽现象。宽带薪酬体系中，在没有晋升的前提下，经过努力，层级较低员工也可能比上级或老员工拿得更多。这样员工就会把时间与精力放到提高自身素质，学习企业需要的技能和怎样提高工作绩效上，大大减少对是否晋升的计较。同时对较高级别的员工也有一定的鞭策作用，如果不努力你的薪酬会比下面的人还低。

2.宽带薪酬还可以很大程度上避免“彼得高地”现象发生。所谓“彼得高地”是美国管理学家劳伦斯・被得1969年提出的，在企业和各种其他组织中员工晋升都是这样做的，一旦员工在低―级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。如果这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，在有较大业绩压力的情况下往往会表现失常。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个鳖脚的新的管理者；另一方面，同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。而宽带薪酬可以在很大程度上解决这个问题。

3.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级,在员工薪酬决定方面注入了更大的灵活性，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

4.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，传统组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。宽带薪酬已经成功地在那些希望组织扁平化和减少组织等级的大型的、多等级的组织中实施。

5.有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工进行岗位轮换便减少了许多障碍。员工乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。

6.有利于管理人员的管理，以及人力资源专业人员的角色转变。实施宽带薪酬，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任，对有突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力，便于直接将员工的工作表现与薪酬挂钩。可以减少人力资源专业人员的附加值不高的事务性工作，让他们把精力放在对企业更有价值的其他高级管理活动中去。可以更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高工作绩效。

虽然宽带薪酬有那么多的优点，但是它也不是万能药，也有其不足：

1.提高了绩效管理的难度。宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬体系员工薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。宽带薪酬的有效实施必须有完善的绩效管理体系的保障，科学有效的绩效考核制度和考核方法,可以起到公平有效的激励作用，如果缺乏完善的绩效考核体系，或绩效管理实施不得力，将导致吃大锅饭现象。宽带薪酬对中层管理人员公正、公平对待下属的能力也有较高要求。否则，无法避免部门经理滥用对下级的加薪影响力，导致偏见影响员工绩效评价或人情工资、短视工资等现象发生。

2.容易忽视薪酬的外部竞争性。任何好的薪酬体系都必须兼顾两方面：内部的公平性和外部的竞争性。宽带薪酬的实施往往让设计者关注内部公平，而忽略了外部的竞争性。

3.易导致忽视员工高层次心理需求的满足。企业在宽带薪酬模式下,层级减少，员工晋升的机会减少，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加,员工的低层次需求得到满足,而他想通过职务的晋升来体现自身价值的需要却难以得到实现，这会令那些有强烈成就感的员工感到失望。而且，宽带薪酬模式下员工的薪酬由绩效考核结果决定，其收入势必跟随绩效的波动上下波动，且波动幅度可能很大，容易导致员工缺乏安全感。

三、宽带薪酬的适用范围

宽带薪酬的上述特点决定了，其适用于那些结构扁平，垂直晋升层次不多，工作岗位技术要求比较高，员工的灵活性和创造性以及工作积极性对企业业绩影响较大的岗位，如技术型、创新型企业或企业中的技术、管理岗位以及专业化程度比较低的“无边界”职位。生产操作类、事务类和非技术生产类岗位以及传统的劳动密集型企业不建议采用宽带薪酬体系。

四、宽带薪酬的运用

1.实施宽带薪酬的条件。宽带薪酬的实施是一个系统的工程，涉及企业的战略规划、组织结构、岗位评价、绩效管理的方方面面，涉及到整个企业的调整，不是人力资源部门一个部门就可以完成的，其实施有其必要的条件。

(1)建立清晰的适合企业的发展战略。企业战略目标为人力资源战略的制定指引方向,人力资源战略的制定和实施就是要保证企业战略成功实现。

(2)管理体系健全。薪酬管理是企业人力资源管理，乃至企业整个管理体系的有机组成部分。薪酬管理必须与其他人力资源管理职能、部门职能管理以及直线管理结合起来，才能发挥出最大的效用。无论是岗位分析、还是人员编制的决定，还是组织结构和业务流程的决定都要求整个企业各个部门的积极参与和配合。同时，宽带薪酬体系中员工最终薪酬的重要决定因素――绩效管理工作，也都需要其他职能部门以及直线部门的参与，才能有效运行。没有职能部门及直线部门的配合，企业绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制就难以建立。因此，企业建立宽带薪酬体系，首先需要建立更为健全的管理体系，也只有在这些基础工作的保障下，薪酬管理才可以有效实施。从这点可以认识到，宽带薪酬不是一蹴而就的事，它仍然是一项系统工程。

(3)企业沟通渠道畅通。企业建立宽带薪酬体系，需要企业的沟通渠道良好，良好的沟通是企业管理运作的前提。一方面员工可以通过沟通了解管理层采用宽带薪酬的意图，了解该薪酬体系的机制和决定因素，从而可以看到自己将来的发展方向，避免由于不理解而导致的抵触情绪。另一方面管理层也可以通过多方沟通了解员工的想法，集思广益，听取各方意见，完善实施方案，以确保方案顺利实施。再次，企业内部各部门间如果沟通及时，可以消除误解，明确责任，做好部门间的衔接配合。

(4)制定配套的员工培训计划。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的弹性，员工对提高自身技能水平和能力有更高的积极性；企业也应该从长远出发，帮助员工制定配套的培训计划，进而帮助员工进行职业生涯管理，使员工能随着企业的发展不断成长，在宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间范围内不断满足薪酬增长的需要，同时增强企业的竞争力和适应能力，以实现个人与企业的双赢。

2.实施宽带薪酬应该注意的问题。

(1)企业实施宽带薪酬必须以认真扎实的岗位分析为前提。岗位分析是形成职务说明书、薪酬确定、绩效管理等工作的基础，是人力资源管理工作的基础工作。但是长期以来我国企业对工作分析重要性认识不足，或工作分析进行得不认真，或干脆不要工作分析，直接确定薪酬高低，进行绩效管理，实施效果可想而知。很多企业实施宽带薪酬效果不理想，就是由于基础工作不扎实。

(2)定期市场薪酬调查。薪酬调查作用在于，让企业清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，由此可以对企业自身的薪酬做出适当的调整，保证外部公平。薪酬调查结果在员工招聘时也显然能发挥有力的论证作用。

(3)人力资源部门必须加强对薪酬管理的监督。为防止某些部门经理为谋求本部门的小集团利益，滥用企业赋予的薪酬影响权利，实施宽带薪酬企业的人力资源部门仍然要加强薪酬管理的监督，防止出现新的内部不公平现象。

(4)在企业中培养奖励高绩效、团结合作、公平竞争的企业文化。企业文化是借助企业的价值观点、行为规范，从观念上统一人们的行为意识，以此达到目的的“软管理”方式，这种以人为本的管理方式是企业成功的原动力。几乎任何涉及利益分配的事物都无法找到能使每一个人都认为完全合理的分配方案的事实，迫使我们在薪酬管理中应该使用企业文化这样的剂来减少矛盾。因此，在推行宽带薪酬体系时需要注意培养相应积极的企业文化，以辅助变革的顺利实施。

参考文献：

[1]王凌峰:《薪酬设计与管理策略》中国时代经济出版社,2005(1)

[2]孙华:宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学,2007（3）