五菱动力公司的组织运作图绘制与分析应用

[摘要]组织运作图是一种描绘组织结构的新方法，是了解企业的有效的“地图”。它比传统的组织结构图更能呈现出组织内部员工之间、各部门之间以及企业与组织外部相关单元之间的协同运作关系，突出组织业务的重点和扩展机会。文章以五菱动力公司组织运作图的分析应用为例，对如何绘制组织运作图，如何运用组织运作图分析信息，如何构建支持企业战略实现的组织架构等方面作了初步的研究探索。

[关键词]组织运作图；核心流程；核心能力；分析应用；五菱动力公司

[作者简介]刘刚，桂林电子科技大学管理学院硕士研究生，供职于柳州五菱汽车工业有限公司，广西桂林541501

[中图分类号]F27　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2010)08－0071－04

市场竞争和经济模式的不断变化要求企业能够迅速响应，组织结构的灵活性和动态性成为了企业参与竞争的基本条件。市场竞争的压力要求组织趋向于扁平化和分权制，在鼓励创新、激发员工的工作热情、提升工作能力上也需要更有效的管理机制。基于这样的情况，欧洲工商学院(INSEAD)组织学教授亨利・明茨伯格和Solvay技术创新教授卢多・范德海登提出了“组织运作图”的新方法。他们对不同类型企业的研究结果表明，“组织运作图”可以更清楚地展示企业的运作方式，描绘员工、产品以及信息之间关键性的互动关系，并以此来激发企业管理者探讨如何进行战略选择和管理创新。在国内，也有学者开始利用组织运作图这种新的组织表达方式来研究企业，将公司运作模式、管理方式、工作流程和人员配置等信息整合到一个简洁的图形中，清晰地呈现出企业的竞争优势与劣势，帮助企业管理者开展关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析等工作。

一、研究概述及理论模型

组织运作图是由亨利・明茨伯格和卢多・范德海登提出的一种描绘组织结构的新方法(表1)，它有四个基本组织形式：“集合”(set)、“链条”(chain)、“中枢”(hub)和“网络”(web)。

如果没有正确的管理，组织就会面临崩溃，真正的管理应该放在中枢或网络上。因此，绘制组织运作图时，首要的要求是管理者要以不同的方式审视管理，必须体现管理应有的内涵――它是为组织服务的，而不是组织的目的。然后才按照企业的实际情况，充分发挥想象力来绘制出组织的运作图。每一种组织形式都表明了一种不同的管理哲学。所以，对同一个组织可以存在多个形态不同的组织运作图的图形，并没有惟一正确的组织运作图。

二、五菱动力公司组织运作图的分析与应用

(一)五菱动力公司的新发展战略

五菱动力公司是柳州五菱汽车工业有限公司下属的一个提供能源(水、电、风、汽)服务的分公司。随着企业的发展，五菱动力公司经历了两次重大的变革。2002年，五菱集团、上海汽车集团和美国通用汽车公司“三方合作”组建了上汽通用五菱公司。动力公司由原来工厂内部的一个生产车间转变成一个独立核算、自负盈亏的分公司，开始进行市场化经营。2007年，五菱集团以主业核心资产与香港上市公司俊山五菱汽车集团有限公司(HK0305)合资共同设立了中外合资企业柳州五菱汽车工业有限公司。五菱动力公司的能源服务关系也随之发生了重大的变化，原来单一的外部客户(上汽通用五菱公司)变化为多个外部客户的客户群(上市公司和多家非上市公司)。

企业的定位和客户群的转变，促使动力公司必须实施新的发展战略。通过结构调整和管理创新，转变公司的生产经营理念，特别是针对外部客户群的能源服务的个性需求，按市场化的竞争标准，提供方便快捷的多种能源服务方案；尽可能拓展现有客户的服务项目并寻找新的客户，力争在未来五年内，销售额突破5亿元，成为管理先进、成本领先的能源服务公司。

(二)五菱动力公司的组织运作图绘制

五菱动力公司的组织结构图如图2所示。在这个组织结构图中，只有上下级的管理关系，看不到产品、流程和客户，更了解不到具体的业务情况，很难利用这个图形对该公司的业务和管理开展深入的研究分析工作。正如亨利・明茨伯格曾形象地比喻：用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。

五菱动力公司的组织运作图如图3所示。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系等内容，包含员工、部门、团队、组织等实体，也包括任务、目标、关系、流程等隐性信息。在组织运作图中强调的是流程链而不是管理链。组织运作图不像传统的组织结构图，也不像用活动描述的流程图，而是两者的综合。所以，思考、绘制以及分析组织运作图的过程，有利于管理者洞察组织的竞争优势，呈现出组织在竞争环境中的各种机遇，便于掌握企业的全面概况和重点工作，避免片面的局部的思考方式。这些具体而准确的信息在实施企业新的发展战略过程中，对明确变革方向、作出正确决策有着极其重要的作用。

(三)五菱动力公司的组织运作图研究与分析

从图3的组织运行图可以看出，五菱动力公司内部可划分为四个大集合：技术组、经营组、运行组和维修组。技术组负责技术管理和服务工作；经营组负责内部生产管理以及对外的商务活动；运行组负责保证机站设备的正常工作，准时向外输送能源(水、电、风、汽)；维修组负责保障内部设备和外部输送线路处于完好状态，并具体实施技术改造工作。

经营组和技术组通过“链条”控制运行组和维修组，保证五菱动力公司内部工作的正常运行。此外，经营组作为“中枢”充分发挥协调作用，不仅与外部客户群进行沟通联系，还与技术组对服务需求和问题处理进行反馈。同时，在经营组、技术组、运行组和维修组四个集合之间还形成一个“网络”，有效地向外提供能源供给服务和在线保障服务，这就是该公司的核心流程。

对组织运作图的分析，让五菱动力公司看到了实现企业发展战略的关键机会：确定好客户，实现客户满意，从而实现企业的可持续发展。随着外部客户的增加，不同的客户会依据自身的生产经营特点，对能源的使用成本和使用质量提出不同的要求。这就要求动力公司能够灵活提供个性化的能源供给服务方案来满足客户的需求。在四种相互独立的能源(水、电、风、汽)供给服务中，动力公司必须优先考虑如何提升员工的操作技能以支持多种个性化能源供给服务的实现。因此，该公司的核心能力首先是员工发展，培养具有多项技能的员工队伍，在企业内形成有利于战略实施的多样化的员工能力组合，确保在一线工作的员工是合适的人选；第二核心能力是业务发展，外部客户群的扩大以及为不同客户提供个性化的在线能源服务，需要尽快改变思维模式和工作机制，深入研究客户的能源需求和强化与客户的沟通协调工作。另外，在新客户的业务发展上，动力公司还可以利用邻近的地

理位置、成熟的技术和在线响应的优势，争取为河西工业园区内的各企业提供工业能源一体化的优质服务，为附近商业区提供能源输送服务等等。组织运作图还表明，要使组织有效运作，管理者必须将更多的时间和精力放在中枢和网络中，去指导工作，激励员工，改善绩效和协调关系，优化核心流程和发展核心能力。此外，组织运作图让五菱动力公司更关注业务的范围，哪些是公司的核心业务，非核心业务(例如抄表班业务)是否可以外包。

通过对组织运作图的分析，五菱动力公司需要开展岗位管理活动，实现流程再造，把过去以职能分工为基础的组织形式逐渐转变为以流程为基础的组织形式，设计出与企业战略相匹配的组织结构和工作流程。具体操作如下：

(1)组建“维修组”集合。通过合并原各工段独立的维修业务，统一调配维修人员，可以避免以前某一工段维修工作很忙而另一工段维修工作很清闲的弊端，提高对顾客和市场的反应速度。合并后的维修资源得到充分利用，从图2与图3的对比可以看出，维修岗位的员工人数比原来可减少7人。

(2)优化“运行组”集合内锅炉值班的工作流程。原来水处理班和铲车司机的工作必须依据锅炉运行的情况进行，现在将它们合并进锅炉值班，可以使锅炉本体运行与锅炉辅助工作之间减少工作环节，获得更快速的响应，合并后需要的人员比从前可减少9人，实现了更高的生产效率。

(3)外包非核心业务。抄表班的工作主要是对水电用量进行统计汇总，这是一个非核心流程的工作，完全可以外包，取消抄表班后可减少员工5人。

(4)设备升级和改造工作。提高了变电站和空压机值班岗位的自动化操作水平，大大减轻了值班员工的工作强度，并且值班员工可减少14人。

(5)编制或完善各种管理制度。包括：岗位说明书、绩效管理制度、各种工艺流程和标准化管理等；依据组织运作图，控制信息管理和工作管理流程，编制新的岗位说明书，确保员工正确履行职责。

(6)人员更换和岗位调整。制定合理的内退政策，使5年内退休的员工37人以内退或正式退休方式退出；新招聘3名大学毕业生，充实到技术组；按照新的岗位说明书对部分员工的岗位和岗位职责进行调整，对室主任、工段长、班长等管理岗位进行人员撤换或轮换，实现员工有效合理流动。

(7)组建可以提供个性化能源服务的员工队伍。培育三类核心员工：一是专家型的员工。在技术和技能操作领域培养4～6个带头人。二是新型的工段长。培养“技术+管理”型的工段长及工段长助理6～8人，对各能源模块的生产运行、服务提升和发展规划负责。三是多技能的员工。培养既懂电气维修又懂机械维修的“机电一体化”的维修工，负责运行值班并掌握较高设备维修技能的操作工。

新的组织架构有利于动态梳理企业各种流程及其关系，整合价值链及提升企业的核心能力，促使员工队伍实现年轻化、知识化和专业化。该公司的员工总数从131人变为97人，减少34人，减员比例达26％，人力资源年龄结构趋向合理，能大大提高工作效率并降低员工成本。同时，支持核心流程的新的程序和制度得以实施，部门间协作加快，员工执行力加强。

三、结论

本文以五菱动力公司组织运作图为例，说明了绘制组织运作图、研究分析组织运作图以及实践应用的主要过程，体现了组织运作图对企业管理工作的特别作用，尤其是帮助管理者对企业的未来发展进行思考和研讨。组织运作图可以作为一个有效的管理工具，应用在企业管理和决策的多个方面，包括：核心能力分析、机构变革、流程优化、岗位管理、绩效管理和薪酬管理等。