抄底“正规军”

精明的拓荒者会认为，转型不仅是其能量释放的第二战场，也是其探索商业世界奥妙的绝佳选择。

《汽车观察》的观点是，必须旗帜鲜明地捍卫中国制造，然而中国制造的转型故事该如何讲起？

以下即将描述的商用车企业经营模式力求突变的经典案例不是来自戴姆勒，而是来自陕汽；不在德国，而在中国。

改革开放初期，中国社会开始了由计划经济向市场经济的转型，陕汽亦是如此。像所有军工企业一样，陕汽面临着“民”的历史抉择。

生产经营严重滞后，企业处于破产边缘，甚至还被国务院“黄牌”警告，市场经济的到来让陕汽的不足之处充分暴露出来：地处偏僻、信息不灵、交通不便、产品单一、人才流失严重，企业发展受到严重制约。“随着国民经济的快速增长，单纯生产军车不能再支撑企业的发展需求，国家开始提倡民，上世纪80年代初期，陕汽开始研发民用重卡车辆，包括在军车技术平台上生产民用车。”痛定思痛后的陕汽人迫切需要寻找机遇来酝酿突变，“当时的陕汽主要采取‘保民’的指导方针，逐步调整产品结构，在大规模进行技术改造的同时开展新业务。”

继中国第一辆12吨级以上民用载货车SX161在陕汽诞生后，1983年陕汽开始引进斯太尔项目，两年后中国第一辆斯太尔重型汽车在陕汽下线，彻底改变了中国民用载货车有轻无重的历史，同年中国第一辆12吨级以上民用自卸车SX360也在陕汽诞生。

就在陕汽涉足民用重卡领域不久后，按照中央做大做强汽车产业的要求，众多商用车企业开始纷纷进行产业重组，身处西部的陕汽成为了重组大计中的重要一员。根据上级领导部门的安排，原济南重汽、红岩重汽、陕西重汽三家主机厂及陕西齿轮厂、陕西法士特及潍柴动力等几个零部件企业全部组合到一起，成立了所谓的航空母舰――中国重型汽车集团，陕汽由此开始了第二次创业。

毕竟是市场经济，转型与重组并未给陕汽带来触底反弹的机会。到了1990年，由于企业内部管理不善，债务沉重（累计亏损已超过亿元），陕汽几乎走到了生死关头，5000人的工厂年生产能力却只有700多辆。这一回，救陕汽于水火的关键人物正是其第六任厂长张玉浦，在他的带领下，陕汽仅用了三年时间就使企业扭亏为盈：三年累计生产重卡5901辆，销售5785辆（相当于之前14年累计产量的总和)；完成工业总产值10亿元，实现销售收入10.3亿元，盈利744万元，工业总产值增长4倍。

随后在国家相关政策的扶持下，陕汽实现了工厂从山沟向西安的搬迁，在全面改造老基地的同时，又在西安东郊建设起了新的重卡基地，成为国内三线企业搬迁史中新老基地同步发展的典范。而此时，陕汽也已从奥地利和德国引进了先进的重卡和大客车底盘技术，实现了产品的更新换代，开发出以SX2190为代表的第二代军车，成为20世纪90年代装备我军重型武器配套运载车辆的主力车型。

就是这样一个中国商用车企业，用一种中国的营销方式让中国重卡的发展有了有机可循的市场轨迹。也许有人会说这种营销模式带有过浓的企业文化色彩，但毫无悬念的是：市场因此而改变。