企业集团财务业务一体化的探索与实践

【摘 要】 在信息瞬息万变的经济环境下，传统的财务业务分离的运营和管理模式日益凸显出弊端。如何克服“信息孤岛”和财务信息滞后等导致企业决策、内部控制失效等问题，已成为大型企业集团急需解决的难题。文章通过详述川煤集团财务业务信息一体化建设的探索与实践，揭示实施财务业务信息一体化是提升大型企业集团运营与管理水平的有效途径。

【关键词】 企业集团； 财务业务一体化； 探索； 实践

一、企业集团运营与管理模式改进的必要性

作为市场主体之一的企业，其经营规模与组织管理模式在市场经济发展的过程中不断优化，最终演变为大型企业集团，以规模效益和经营多元化展示其强大的市场竞争力。企业集团惯于采取传统的金字塔式的集中管理模式，在竞争日益激烈的今天，这种管理模式很难奏效，信息滞后现象突出，在很大程度上抑制了企业快速反应及决策能力，相应地造成了企业财务管理和内部控制难度加大、企业经营风险加剧、管理成本上升等问题。因此，企业集团或大型企业在业务快速发展过程中，对财务管理提出了更高要求，希望能实时监控集团内外的财务状况，真正掌握全集团的资金资源，科学决策，规避风险。

笔者以四川省煤炭产业集团有限责任公司（简称川煤集团）为样本进行调研，通过对相关人员的访谈，深悉该企业集团通过改革其传统的运营与管理分离模式，使企业管理更为科学规范，经济效益水平得到了大幅提升。川煤集团是以四川省国有重点煤矿为基础于2005年成立的一家大型煤炭产业集团。成立之初，由于该公司所处的行业历史背景，运营与管理模式较为落后，即公司的业务运行（涵盖仓储物流、物资供应与销售）系统和财务系统是互不相干的两套系统，且以手工操作为主，企业的管理效率低下，在会计核算、成本控制及内部控制等方面均存在较大问题。

（一）会计核算方面

川煤集团公司下属分支机构较多，财务核算水平不一，财务部门与业务、仓储分离，按照业务流程，财务把取得的购销、仓储业务单证和数据进行审核、汇总后录入到财务系统，形成事后的经营信息历史数据，不能及时指导企业的业务经营活动，进行事中控制。

（二）成本控制方面

由于业务和财务进销存系统各自独立运行，财务与业务信息分离，资金流与物流、信息流难以协同，使得各项成本费用数据反映不及时、不一致，无法有效控制企业的成本费用，导致企业决策失误。

（三）内部控制方面

业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓储、业务等数据进行核对。由于业务和财务对企业经营活动处理的时点不同步，加之财务与业务的分立运行，造成财务与业务的不一致，等到会计核算发现业务单证数据错误时，业务系统可能已进入下个月的日常运行中，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整。可见，财务仍主要侧重于事后核算，所形成的信息滞后，必然削弱对业务和仓储环节的及时监管。

二、企业集团财务业务信息一体化建设的实践

针对上述问题，川煤集团公司管理层经过调研，充分认识到必须改变传统的业务财务分离的运营与管理模式，积极探索将企业集团作为整体、将业务财务进行有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体的新型的运营与管理模式。

（一）将购销业务、仓储物流信息与会计核算和财务管理有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体

川煤集团的实践证明，有效途径是应用IT技术，以财务会计系统为中心（包括会计核算、财务分析与监督）对采购、销售、生产、储运等经营业务进行同步处理和监控，实行财务业务信息一体化，即在包括网络、数据库、管理软件平台等要素构造的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、核算流程、管理流程有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程。

（二）川煤集团实施财务业务信息一体化的途径

川煤集团将分立并行的业务、仓储和财务信息系统整合接入集团信息平台，即首先建立健全采购供应、销售、仓储物流等业务系统的基础信息，然后与财务软件系统进行集成，集成之后，再赋予各部门、各环节、各类人员不同的操作权限，从而在经济业务活动运行过程中，通过预设的业务流程规则和信息处理规则，同步生成物流、资金流、信息流。以采购业务为例，在财务业务信息一体化平台中，采购、入库与应付业务的处理经过流程再造，业务处理过程优化为采购计划的拟定、采购发票的生成和采购入库单的录入以及应付账款的支付等四大环节。上述工作全部由采购部门独立完成，形成的采购、付款和库存记录自动传递到财务部门，然后由财务部门进行审核和账务处理。在角色分工方面，改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的整合。各级核算点的财务业务数据集中到集团总部的信息系统中，这样可以实时监控下属各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对核心业务进行事前、事中的监控。同时，运用信息系统实现业务处理与财务核算控制的集成一体化，达到物资采购、生产、销售、设备、计量、质量和人力资源等管理与财务管理高度集成，提供实时共享的、统一的财务信息，使全集团的财务信息准确、及时和可靠，确保财务对整个生产经营过程及环节进行实时动态的反映和监控。

川煤集团所构建的财务业务一体化管理模式如图1所示。

在财务业务一体化模式下，川煤集团初步实现了物资计划、采购、库存、销售、结算等数据的协调统一，实现了与集团其他信息化项目基础数据与资料的共享。从计划、采购、库存、销售到最终结算的状态及进度可实现实时查询；台账由以前的手工记录变为系统生成，经审核后系统记录的数据无法单独修改，保证了数据的真实性；同时可以在系统中对某一时间段的库存物资进行比较、监控，实现采购、物流与资金占用等的有效控制与追溯。此外，在各业务部门准确录入数据的基础上，管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便地取得。该集团公司在实施财务业务一体化前，每个月的销量报表均要等到次月初才能完成；而实施财务业务一体化后，被授权的用户可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少了信息传递的中间环节，提高了信息利用率，可方便快捷地获取分析决策所需的信息。

三、企业集团财务业务信息一体化的实施建议

与一般企业不同，企业集团的管理难度更大，涉及行业更广，覆盖地域更多，信息化情况也更复杂。特别是在企业竞争愈演愈烈的经济形势下，越来越多的企业管理者将财务信息化的目标从传统的核算、监督转向企业各项资源的整合运营、优化配置，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力，因此财务业务信息一体化管理已经成为现代企业管理的重要管理模式。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，产生的内部业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，最大限度地实现数据共享和协同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度的查询、分析功能及手段，为其更好地实现资源整合运营和科学决策提供了强有力的支撑。可以说，财务业务一体化管理模式是一种战略化的管理模式。

结合川煤集团的实践经验，企业集团在实施财务业务信息一体化的过程中，应重点把握好以下几个方面的问题。

（一）物资供应采取集权控制，从而降低物资采购成本

财务业务信息一体化的最大优势在于将企业集团下属诸多成员企业、诸多业务活动作为一盘棋来掌控。为发挥这种模式的优势，应改进业务管理模式，实行扁平化管理。特别是在物资供应活动中，应尽可能减少采购级次，变分散采购为集中采购和批量采购，获得采购的主动权，实现如下目标。

1.扩大话语权

企业集团将采购权集中于总部，实行统一采购，那么，只要集团公司不买，其下属子公司都不能买。这样，可避免供应商对下属子、分公司分头做工作，各个击破。

2.提高性价比

物资实行集中采购，由于采购量大，可获得批量作价的优惠。同时，减少了采购次数，也能节约运输等采购费用，从而降低企业的物资采购成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化之后，将原来的矿（厂）、子公司、集团公司的三级采购变为子公司、集团公司的二级采购。开发“统采物资采购计划自动上报”功能，将采购计划层层上报，汇总后的采购计划根据采购权限划分，自动分级，属于集团公司统一采购的，自动上报集团公司，属于子公司供应处采购的，则进入子公司供应处采购流程。这样，强化了集团公司在物资采购上的集权控制，也使得集团的利益在采购环节实现了最大化。该集团公司统采与原来子公司分散采购相比，采购同样总量物资，价格下降的空间达10%。

（二）库存管理应实行集约管理，从而优化库存

有效的物资集约管理，实现“最优化库存”，是企业通过物流合理化降低成本的有效途径。企业集团应采取平衡利库方式，改变库存中原有的种类重叠，同类物资多家储存、长时间占用资金的现象，实现有效调剂和资源共享，从而成为企业的“第三利润源泉”。

所谓平衡利库，是指对实际库存和采购计划，通过自动和手工两种方式反复多次进行校正，平衡出采购计划，确定采购申请单的过程。该过程分两步进行：一是预平衡，指由计算机根据上报计划与本地库存量和最小库存量自动平衡出预采购计划；二是确定平衡，指把预采购计划确定成采购申请单。实际情况中，可能有些预采购计划和实际采购申请单不符，可以手动修改预采购计划，从而确定采购申请单。当然，这种平衡利库方式需在本级库存及下级库存同时进行，才能有效降低企业“超储积压物资”形成的可能性。

（三）货款结算应尽可能减少人为干预，从而使得债权债务清晰明了

1.创新结算方式，加速资金周转

电子汇票结算是一种高效快捷的新兴结算方式。电子票据瞬间到达，无在途时间，不存在在途资金；不需要人工取票或邮政快递，无取票成本；背书转让、贴现、到期承兑等都在网上操作，支付结算一目了然。因此，电子承兑汇票系统的使用能大大提高企业集团的结算效率，加快资金周转速度，从而有效降低企业资金成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化的过程中，发现由于煤炭行业的特殊性，供应商大都间距远，相关结算票据往往手续复杂；在途时间长，易丢失；签发纸质票据要求精准，作废率高，诸如此类原因导致每笔业务的取票成本高，使得财务核算根本达不到业务部门的需求。因此，该集团公司在网上银行结算系统的基础上开通电子票据签发及接收功能，付款方在网上银行签发电子承兑汇票，收款方在网上银行签收。川煤集团的商业信誉度高，银行授信规模较大，提供签发银行承兑汇票的敞口较大。因此对外部供应商主要采用签发银行承兑汇票的方式进行结算，约占该集团公司应付货款的80%。平均一年签发总额达5～6亿元，银行保证金30%，货币资金存款平均余额4亿元左右，成为该集团公司资金筹集的重要渠道之一。

2.尽可能采取自动付款方式，减少人为干预

自动付款是指在财务业务一体化模式下，在采购业务发生后，由系统完成付款时间和付款金额的初步统计，然后自动汇总形成付款审批表，并根据对账结果自动产生付款单位、付款时间和付款金额的明细情况，最终结合系统选定的付款方式按时按量完成款项的自动支付。这种付款方式的使用，能尽可能减少人为干预，使结算标准化。

在采用自动付款方式时，应把握好以下四个环节：

（1）分解采购发票金额，由验收单关联产生应付单（即采购发票）。选择合同规定的付款方式，系统按付款时间自动分解发票金额，即一张采购发票的实际付款由多笔、多次支付完成。

（2）按付款时间统计集中付款。按付款时间自动汇总产生付款审批表，包括到期应付金额、建议付款金额、审定金额。系统在统计“应付款单位名单”时，对“对账结果”为“未对账”的单位不取数，未对账的单位则不能办理货款结算，而“对账结果”为“对账平衡”的单位就会出现在“应付款单位名单”中，通过系统的统计，根据应付款单位的性质、债务形成的时间、双方的交易状况等确定付款金额，实现系统自动付款的功能。

（3）设定付款方式。以最后审定的付款金额关联生成付款单，支付方式为承兑汇票为主，也可修订为其他付款方式。

（4）反写应付单，形成新的结算数据。按实际付款金额累加已结算金额，计算出新的未结算金额。

通过财务与业务的协同工作，采取自动付款方式，一方面能准确掌握应付账款实际支付时间，使得“欠款”、“是否现在该付款”等结算信息一目了然；另一方面，在此系统下，供应商对回款时间可做到心中有数，不用担心恶意欠款的发生。同时，结算信息公开透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付现象的发生。

3.通过系统设定预付款的自动冲销，便于分清应付和预付款项的结算

如果企业集团的预付货款发生的频率高，会计核算又未与应付款分开核算，则易导致资金性质不清；同时，有的款项虽然预付了，但并不一定先结算，导致结算时间混乱。那么，可通过财务业务一体化系统来解决预付账款的上述问题。具体可如下操作：第一步，对于每一笔预付款项的支付都由订单关联产生预付款单，在取得采购发票后入账时以订单编号为唯一关键字自动关联到对应的预付款单，产生结算记录，核销预付款单；第二步，通过结算记录再生成会计凭证，冲销预付账款。这样一来，预付账款余额存在有根有据，而且预付账款与应付账款的性质清清楚楚，互不干扰，该付则付，该扣则扣，自动完成。

（四）建立风险防范和预警机制，从而有利于加强内部控制

防范风险是实施财务业务一体化的工作前提。特别是针对物资采购环节和财务会计系统，加强其风险的防范尤其重要。传统方式是采用纸质文件实施内部控制，通过人工方式开展检查和监督，难免出现不彻底、走过场的现象，内部控制成本高、效率低、效果不理想。

结合川煤集团的实践经验，首先，应全面排查风险防范点，从系统的起点到终点，从采购计划到货款支付，从普通员工到单位领导，进行全方位排查。然后，对排查出来的风险点，通过建章建制和把内部控制制度融入到系统中等方法进行防范。

其中，将内部控制制度融入系统的防范方式可量化、易执行。具体操作如下：一是设定权限进行控制。即对操作人员、操作模块、操作内容，实施的数据维护权、查询权进行限定，与己不相干的模块禁止入内，对其不提供操作窗口。如分管需用计划人员，不能进入采购模块；财务人员可以进入业务模块进行查询、数据引用，但不能具有数据新增、修改、删除权限等等。二是对风险点进行重点控制。一方面固化关键字段或关键字，比如对采购数量、单价，一旦合同签订完毕，由此产生的订单、验收单、采购发票等，都不能突破合同载明的数量和单价，超过的，无论操作人员是谁，权限有多大，数据都不能录入，或者单据不能保存；另一方面，对风险业务实行多级审核或审批，不能一人说了算。三是对业务单据进行级次控制。单据层层下推，关联产生下游单据。上游单据控制下游单据，下游单据锁定上游单据。下游单据一经使用，上游单据不能被删除或修改。

四、结束语

综上所述，财务业务信息一体化作为一种系统化的管理模式，改变了业务处理方式和管理模式，融合了企业经营环境的各方面，如采购、安全、资金、成本等，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况，准确及时地反映各方面的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和效率。同时，财务业务信息一体化管理模式使企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，规范化的运营系统使得处于各个管理岗位的员工都体验到了“人本化”的管理理念。

在现代企业竞争环境下，“信息就是金钱”，“信息就是企业制胜的法宝”，财务业务信息一体化提高了管理效率和管理能力，使企业资产周转速度加快，销售收入增加，成本降低，经济效益明显增加，有效管理的即时效应及潜在效应必将会对企业集团核心竞争力的提升起到举足轻重的作用。

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