华清设计在企业管理中的探索与创新实践

摘要：管理创新是企业的内在属性,同时管理创新本身也可能会给企业带来一定风险。不恰当的管理创新,或是为了创新而创新,不仅不会提升企业的竞争力,反而可能对企业的长远发展有害,甚至可能将企业推入万劫不复的境地。对于工程设计企业来讲，更是如此，只有管理上的创新才能带动产品设计的创新。因此,我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识,指导我们的企业科学地开展管理创新。

关键字：工程设计企业 企业管理 探索与创新

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

引言：

工程设计企业管理创新及其重要性。创新在企业持续发展中处于核心地位。企业持续发展是讲企业不仅能在特定的条件下实现发展，而且能在变化的条件下发展；不仅能在短时间内实现发展，而且能在较长时间内实现持续发展。企业能否实现持续发展，关键在于能否不断调整自身行为，跟上时代的潮流。如果环境发生了变化，技术水平不断提高，而企业不思进取，不进行相应的变革与创新，则必然难以生存，更谈不上发展。世界上众多的成功企业，由小到大，由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无不是以不断创新来实现的。

一、“华清设计”管理的现状

杭州市华清建筑工程设计有限公司（以下简称“华清设计”）成立于1984年，总部设在浙江杭州，并在合肥、武汉、海口、泉州、宁波设立分公司，员工总数目前已达400余人。业务基本涵盖住宅领域所有类型，并向酒店建筑，商业建筑，城市综合体，地铁上盖物业，文化教育、市政建筑等领域积极拓展。承接的项目分布于全国各地具有良好的发展势头。

“华清设计”成立28年来，历经了国有企业的大锅饭时代、多劳多得的业务承包制、股权私有化等国营企业在改革中所偿试的经营模式。在早期的市场竞争中，一路蹒跚走来，一路摸索着适合自身经营发展的企业管理模式，在中国房地产市场的开启中，“华清设计”逐渐把握建筑设计市场的脉搏，踏准节奏，伴随中国房地产市场的持续快速发展，完成了大量的经典设计，成为业界颇具影响力的高端设计品牌。回顾企业的发展历程，在“华清设计”成立伊始就确立了做“高质量设计”的价值观。我们对这一核心价值观的长期坚持和完善，不但赢得了市场和学界的双重肯定，同时也为企业拓展了巨大的发展空间，实现了企业经营的良性循环。

在执着追求每个项目设计质量的同时，“华清设计”一直清醒的认识到，要成为最优秀的设计公司，只有最优秀的人才还不够，还需要有最优秀的管理，才能做到“人尽其才”，让最优秀的人才做出最优秀的设计。因此，在“华清设计”多年的发展过程中，我们始终坚持在管理方面不懈的进行探索与创新，并已经取得了一部分成就。这些管理上的探索，经过实践证明，切实改善了公司的经营环境与员工工作环境，有效整合了公司的资源，充分发挥了公司的群体与规模优势，为“华清设计”的品牌建设，创造了巨大的价值。

二、“华清设计”在管理创新上的探索

（一）探索符合中国国情的合伙人制度

根据国际经验，设计公司在规模扩张的同时保持原有的设计水平，最好的方法便是采用合伙人的设计制度。但中西方的文化差别导致这一企业模式在中国落地并不顺畅。“华清设计”看到这一组织模式所具备的特点在于：其可以最大程度保证设计创意和高质量。因此从企业成立伊始便主动选择这一模式。同时，不断通过制度调整来保证这一组织模式发挥最大效益。在实际运作过程中，主动弥合这种组织模式与国内设计工作模式之间的差异，力争摸索一条在中国设计文化背景下的合伙人制度。我们组建了一支由业内优秀设计师组成的合伙人团队，并一直以开放的姿态不断吸引业内一流设计师的加入，同时也始终对公司内部成长起来的优秀设计师开放。正是这种海纳百川的心态，使“华清设计”始终为人才得发展提供开放的平台与提升的空间，从而能真正实现优秀人才的不断聚集。

（二）探索在一体化项目运营设计管理体系控制下，具有统一品牌竞争力的总分院模式

目前，国内设计机构普遍存在总分院之间技术与经营协调性不够，导致分院无法保证总院的品牌价值。因此“华清设计”在开设第一家分公司的时候，就保持谨慎的发展态度，坚持“总分院一体化”的原则，保证“华清设计”品牌高质量的形象，积极探索新的总分院模式。在这种模式下，总部起到平台作用，制定质量，管理和技术标准，为整个机构运作提供支持，而各分公司在各地市场的开拓服务中，沿用相同的标准，最大程度保证品牌价值。在选择战略布点的位置时，“华清设计”以全国化发展为基本战略，在华北、华东、华南各建立了战略基地，基本上做到了在国内各主要气候地带都有战略布点。同时，“华清设计”还要求各分公司在几年内站稳当地高端设计市场，杜绝低质量的低价竞争。另外，各地分公司还将结合自身的地域，人力资源特征，形成一定的差异性，从而扩充“华清设计”也不拘于地域的限制，通过管理与组织架构的创新，做到了以下几个统一：1.设计质量统一、2.项目运营统一、3.资源统一调配，服务一体化

（三）探索建立符合设计行业目标成本管理的项目负责人成本核算模式

项目负责人是指对公司承接的设计项目在技术上负有直接责任的设计师，在设计院管理中通常的分工，项目负责人是设计院五大专业的技术核心，仅对设计事务负责，与项目运营过程中发生的日常财务成本考核无直接关联，这样的管理模式造成直接责任人不考虑成本，只考虑设计效果，为了达到效果而无视设计过程中效果图制作、多媒体制作、模型制作以及人工投入等成本。

在市场竞争日益升华，行业利润日渐消减的现实下，“华清设计”为了提升行业竞争力，改变以往这种成本管理模式，将项目负责人的收益与项目成本挂钩。公司通过对大量已完工项目历史成本的梳理，结合行业中先进设计公司的成本消耗，建立健全自己的项目成本消耗定额。从项目的承接开始，按项目责任人对每一项目建立成本管理体系。每年初公司与项目负责人签定项目成本考核责任书，约定一定的成本开支比例及范围，日常财务成本核算严格按照定额控制，节约奖励，超支自负或对年终产值奖金在公司规定的计提比例中再按一定的比例折扣提取。成本考核方式的转变，使责任与个人收益的关系得到统一，解决了公司历年主营业务成本高，毛利率低的财务状况，公司的盈利能力逐年不断提升，而财务管理的加强，在一定程度上为公司参与市场竞争吸收更多更好的设计师加盟增加了活力。

（四）探索符合设计行业现状，兼顾效率与公平的新型分配体制

建筑设计企业的生产人员薪酬分配，一直是一个困扰行业内各企业管理人员的难题。尤其在国内建设规模高速增长，设计企业经营效益随之蒸蒸日上的现实条件下，产值分配的矛盾变得尤为突出。目前国内设计行业的分配思路大致分为两种，一种是以项目合同产值为基础的比例切块法，还有一种是参照发达国家设计企业的以人工工时为依据的年薪制。上述两种分配方式，各有优势，但在实际操作过程中也存在着各自的问题，难以真正有效的起到效率与公平兼顾的效果。

从2006年开始，“华清设计”开始组织人力，探索有效统计员工实际工作量，并根据实际工作量来进行分配的方法。经过四年的努力，基本上形成了“实际工作量提成+员工层级底薪”的分配方式。“华清设计”通过日常积累的大量历史基础数据，并进行了长时间深入的分析，建立了以“标准员工工时”为基本统计单位的工作量统计系统。“通过对设计面积”（区别于“建筑面积”）、“类型单价”等重要统计口径的深入研究，最终建立了一套经得起实践检验的员工工作量统计系统，并成功的在年终奖的分配实践中应用了这一系统。同时结合“员工层级奖金”“总经理奖金”及“骨干分红制度”，基本解决了“多劳者多得”与“能者多得”之间的辩证统一关系，创造出了能真正为“华清设计”对设计质量的极致追求服务的分配制度。

（五）探索与优秀合作伙伴的长期战略合作关系

“华清设计”之所以能取得今天的成就，离不开优秀的合作伙伴。从成立之初，“华清设计”就选择了国内最优秀的房产开发企业：西子房产，作为长期的战略合作伙伴。从某种程度上可以说，是西子房产成就了今天的“华清设计”。要完成优秀的建筑设计作品，追求极致的设计者，与追求极致的建造者，两者缺一不可。而“华清设计”与西子房产，在各自的行业中，恰恰都是对质量执着追求的特殊企业。

除了优秀的设计者，“华清设计”还在旅游规划、景观设计、室内设计等设计相关的上下游领域，各拥有一批具有国内甚至国际顶尖水平的合作伙伴。有了和这些合作伙伴长期而真诚的合作，“华清设计”才能一直为客户提供最优质的设计和服务，并把自己与客户的梦想变成了现实。

三、结语

当代中国设计企业的发展之路没有现成的模式可以照搬，这需要突破常规发展模式，结合国情在实践中探索适合自身的发展之路。“华清设计”在组织机构模式、企业管理、人力资源管理、项目管理、薪酬管理等方面都在积极的尝试，吸取西方先进的管理经验，借鉴行业内的先进做法，积极思考行业的发展趋势，勇于创新、灵活运用、不断修正、寻找适合自身特点的企业发展之路。为工程设计行业的健康发展做出了自己的贡献。

参考文献

1.孙三友,施工企业现代成本管理与流程再造，中国建筑工业出版社，2004年。

2.杜训, 施工项目成本管理，修订版，中国建筑工业出版社，2001年。

3.刘行等，建筑工程施工成本管理体系，中国建筑工业出版社，2001年。