大品牌集约时代的小家电转型

2011年小家电领域并购不断，市场集中度日渐提升，家电巨头掘金小家电也使得市场瞬间从蓝海变成了红海。大品牌集约时代下，小家电品牌营销模式应如何转型？

随着城镇化的发展，人们的生活方式发生了巨大变革。在很多家庭中，豆浆已经取代牛奶成为早餐的主角，饮水机已经取代白开水成为饮用水的习惯，吸尘器已经取代扫把成为家庭清洁的主要工具。国人越来越注重生活的质量和品质，直接导致了小家电市场的迅猛发展。风景独好的小家电引得各方巨头相继投入重兵，巨头的加入使得行业迅速地从蓝海变成了红海，市场集中度日益提高，业内前五的企业几乎垄断市场。小家电已经从粗放经营的时代过渡到大品牌集约的时代，成为强者的舞台，留下的企业，又将如何利用环境的变革在动荡中发展？

“盘补开天”，攻守兼备

“渠道为王”是中国家电业竞争不变的主题。中国的渠道环境和媒体环境迥异于西方发达国家，其复杂程度常常让外资家电巨头败退中国。新兴的小家电市场相比白电和黑电，渠道更加分散和复杂。从微波炉延伸进军小家电的格兰仕除了面临美的、海尔等家电巨头的市场威胁，还面临小家电专业户九阳、苏泊尔、老板等专业细分市场领导者的挑战。格兰仕在渠道终端店面数量上不具备优势，在高手如云中脱颖而出的唯一办法就是打破常规，于是格兰仕高调宣布耗资1亿补贴渠道的库存差价。“盘补开天”直接回应渠道的利益诉求，试图迅速赢得广大渠道的认同和加盟，同时剑指一线品牌高库存的软肋，以攻为守。

渠道为王，重在数量。虽然美的、海尔、格力等一直加强自主的终端建设，但家电经销商依然是中国家电业的主要渠道。可以说广大经销商对家电民族品牌的崛起居功至伟。国产品牌就是成功汇聚经销商的支持，才上演了后来居上的传奇，打败了日系、韩系、欧美系家电巨头。渠道为王是家电业竞争中不变的主旨，城市市场里苏宁、国美等在连锁大卖场一统江湖，行业话语权不断上升，甚至欺压家电制造商；农村区域则活跃着夫妻店、超市等本土力量，他们管理落后，抵御风险能力极差。目前苏宁、国美两家联合起来的市场占有率不到40%，也就是说中小经销商是这个市场中绝对的主力渠道。近几年外资家电巨头对国内企业的收购无不是看重其在低级别市场的渠道网络，显然拥有数量庞大的渠道网络已经成为家电业竞争的一个关键。

中小经销商的痛楚。广大的中小家电经销商没有苏宁、国美等上千家的店面，行业地位很低，价格的主动权牢牢地掌握在制造商手中。制造商时常为了完成年度销售任务，不顾实际地向经销商压货。一旦行业不景气，经销商库存商品就会贬值从而带来巨额损失。格兰仕空调副总经理吕海军一针见血地指出：金融危机期间空调产业的库存贬值了140多亿，其中各大品牌积压在经销商的库存至少贬值30%以上，一线品牌贬值更多。小家电市场在今年增速恢复常态后，小家电经销商也有类似的问题。常态的市场中增长缓慢、竞争压力大，一边是一些大品牌常规的压货行为和突然的价格调整，一边是销售放缓导致库存周转率降低。小家电经销商承受的经营压力在不断加大。

“盘补开天”，攻守兼备。格兰仕率先推出“盘补开天”计划补贴经销商库存损失，其官方声明表示盘库补差一方面是为了确保合作商家的利益，解决商家冲量销售的后顾之忧；另一方面是希望广大经销商伙伴能和格兰仕一起轻装上阵，联合向市场发起积极进攻。“盘补开天”可以说是攻守兼备，从进攻的角度看来，国内一线品牌美的、海尔经销商商处的库存恐怕是格兰仕的成千上万倍。格兰仕花1亿元就可以补差价，这些一线品牌如果仿效则可能需要10亿元才能补上。格兰仕用“盘补开天”这种以颠覆行业常规的手段获取了最大的市场认同感，从而获得了渠道网络的迅速扩张和市场份额的最大化，算一步精妙的守棋。

小家电行业的变革和趋势

格兰仕以颠覆行业传统的方式行动只因为行业发生了深刻的变革。在2008年高速增长之前，小家电市场一直都是格兰仕、爱仕达、老板电器等专业型企业的战场，美的、海尔等家电巨头主要在观望。2008年―2010年的高速增长吸引各方巨头竞相加入，小家电市场随即成为家电巨无霸的新战场。家电巨头进场后以强大的概念包装能力和集团化的营销服务能力，不断推出新产品抢占市场，使得相关产品的集中度日益提升，局部市场已显寡头格局。进入2011年，小家电市场增速放缓，市场出现了并购重组，在此我们通过安索夫教授产业动荡的视角来理解行业的变革和趋势。

市场集中度日益提高。小家电因为技术简单，进入壁垒比较低，在行业高速发展的阶段很多厂商蜂拥而入。但是随着小家电专业户九阳、爱仕华、格兰仕的深耕细作和家电巨头海尔、美的强势进入，市场集中度日益提高。例如豆浆机产品，2010年九阳占了70%的市场份额，美的占用24%，行业前五名几乎垄断了市场；国内电压力锅市场也是如此，2010年美的占据了73%的份额，苏泊尔占据了14%，业内前五独霸市场。其他细分市场也有类似的情况，业内前十大中排名靠后的企业开始退出市场。步步高退出小家电领域就是一个例子，2009年步步高在豆浆机和电磁炉上占第7和第9，但是市场份额均不足1%。由此可见日益提高的市场集中度提高了进入壁垒，使得企业之间从各个角度激烈竞争。

增速回落，产业并购加剧。小家电市场2008年―2010年处于一个高速发展时期，市场规模从1338亿元持续增长到1624亿元，2010年同比增长率接近15%，这三年的复合增长率超过10%。经过高速增长的小家电已经成为家电市场中的重要力量，2011年上半年占据整体家电市场约15%的零售额份额。然而高增长终究不可持续，2011年上半年小家电市场相比去年同期仅增长6.1%。市场的增速放缓关闭了企业在高增长中积累实力的机会，为企业间的并购提供了天然的良机。市场暂时的回落并没有减少巨头的信心，于是爱仕达收购步步高的小家电业务，飞利浦并购奔腾电器，SEB增资苏泊尔，轮番上演。产业内的并购最终将导致强者之间的战争。

巨头角力，集团化竞争。因为供应一体化较易于品牌延伸，由于共用渠道资源和媒体资源，企业一旦在细分市场取得成功后，就极易延伸进入相关市场。于是中国的家电企业呈现出全产品线的竞争格局，领先的企业在各个产品上展开了激烈的厮杀。事实上家电企业往小家电延伸极易成功，因为小家电没有技术壁垒，只要规模上去了就可以赢利。美的、海尔在看到小家电的巨幅增长后携强大的品牌号召力和资本实力强势进入，大有后来者居上势头。巨头的进入使得在位的企业必须延伸产品线，否则单个产品极易遭到家电巨头不计成本的打击。巨头角力比的不仅是产品的概念和质量，品牌和售后服务更是一个关键环节。随着市场集中度的日益提高，小家电行业也将逐步进入集团化竞争的局面。竞争不再是产品之间的竞争，而是整个集团的竞争，涉及到服务、品牌等各个环节。

大品牌集约时代下的小家电转型

中国家电业巨头已经形成。制造业领域中美的、海尔、格力、格兰仕、海信科龙五家企业销售收入合计占到全行业1/3以上。流通领域中，苏宁、国美在一线城市确立了龙头地位，携强大的资金实力不断向三线、四线城市进军，新兴的电子商务平台淘宝、京东等大建物流谋求上位。目前五巨头中海尔、美的、格兰仕全线进军小家电，覆盖小家电的所有细分市场。家电巨头掘金小家电使得市场瞬间从蓝海变成了红海。在大品牌集约的时代，小家电中留下的企业应该如何变革营销模式以求生存？

合纵连横，巧借外力。小家电步入战国列强时代，集团化竞争明显。集团化的竞争是全产品线的竞争，综合了产品、服务、品牌的竞争。历史上海信在进入空调领域的第一年大打价格战，自己亏损了1亿的同时使得海尔亏损了10多亿元。集团化的企业可能选择将某个产品作为匕首，进攻其他企业。显然九阳、方太、亚都这些相对弱小的小家电专业企业如果和巨头硬碰硬，将会面临灭顶之灾。选择合适的合作伙伴，合纵连横方能在江湖上驰骋。巧借外力是一个可行的方向。我们看到苏泊尔集团在吸引法国SEB集团投资后，在技术实力、新产品开发、市场占有率上都有大幅提升。格兰仕“盘补开天”在国内轰轰烈烈地开展，其实就是吸引优秀经销商队伍加盟，像很多卫浴企业和地产商合作也是这个道理。

加强研发，定义品类。营销的最高境界就是使得品牌成为品类的代名词，成为人们提到该品类的第一联想。市场中强势品牌无不如此，我们提到可乐就会想到可口可乐和百事可乐，提到操作系统想到的就是微软。新品类的开发者在教育市场、启蒙市场的时候非常容易占据消费者的心智，这样就会产生进入壁垒。强大的美的集团这几年来在豆浆机领域投入重金，但是市场占有率依然排在豆浆机的开创者九阳后面。企业要深刻洞察消费者的需求，研发出满足特定用途的小家电才能在市场中构筑先发优势和竞争壁垒，使得品牌成为品类的代名词，就能在高手如云中生存。

构筑价值，合理定位。产品的价值远远不只功能，特别是个人消费品。苹果产品在全球的畅销让我们看到了精湛工业设计和人性化、智能化的使用体验带来的无穷魅力和惊人销量。外观、包装、品牌、服务和功能等一起构成了一个产品的价值。洞悉消费者的真实需求，打造出满足其需求的价值，才能赢得市场认可。特别是小家电技术性门槛不是很高，类似的产品功能雷同。企业要在竞争中脱颖而出，就必须兼顾消费者除产品功能以外的利益诉求。我们看到方太厨具因为嵌入式的设计，追求一体化的美感，吸引了市场的极大关注。随着小家电市场告别粗放式的增长，客户越来越挑剔，市场定位显得尤为关键。针对细分群体的不同利益诉求，传递相应的价值方能取胜。

提高品牌忠诚度，强化竞争。小家电的生命周期一般只有3～6年，产品更新换代速度较传统家电快。目前在小家电市场规模已经高速增长到1800亿左右，随着增速放缓，新增市场规模有限。不过小家电市场将迎来更新潮，2008年前购买的产品将开始更新换代。显然第一批小家电大都是品类的开拓者生产的。对于早年孤独地教育市场的品类开拓者来说，提高消费者的品牌忠诚度是强化竞争力的关键。企业需要探索各种有效的方式来吸引已有客户继续采购本企业的产品，比如以旧换新和其他的老客户优惠计划。事实上，美的入侵豆浆机领域起初就是主打“豆浆机更新换代”。只要有效地提高了品牌忠诚度，企业就能在巨无霸的竞争中生存下来。

网络智能化、立体营销。小家电的发展受益于人们生活水平的提高和生活方式的转变。随着移动互联网、物联网的高速发展，网络化、智能化已经成为家庭生活方式的一个新趋向。小家电企业在新产品开发中就需要主动对接这些趋势，在智能化上下功夫。其实利用目前的信息技术将特别的功能和使用体验写入芯片，小家电就能变得功能强大而且操作简便。网络化不仅有利企业产品的流通，而且极大地便利了企业与消费者沟通。事实上，小家电的销售渠道一直都是多元的，有大卖场、各级经销商、夫妻店、网上商城等多层次立体网络。小家电因为小巧轻便、易于运输一直是网络商城销售中的热门品类。企业需要主动迎接生活方式的改变，在产品设计上注重智能化，在销售流通上注重网络化，在立体营销中谋求发展。

（编辑：周春燕zhoucy@vip.省略）

外资家电巨头对国内企业的收购无不是看重其在低级别市场的渠道网络，显然拥有数量庞大的渠道网络已经成为家电业竞争的一个关键。

小家电行业将逐步进入集团化竞争的局面，竞争不再是产品之间的竞争，而是整个集团的竞争，涉及到服务、品牌等各个环节。

企业要深刻洞察消费者的需求，研发出满足特定用途的小家电才能在市场中构筑先发优势和竞争壁垒，使品牌成为品类的代名词，就能在高手如云中生存。