关于集团第三产业链发展有关问题的探讨

【摘要】作为九省通衢的武汉市，在一些知名房地产商的带动下，房地产市场发展较快，市场运作也逐步走向正轨，残酷的市场竞争使得武汉市的房地产开发公司数量减少，市场竞争的火药味也愈来愈浓。

【关键词】房地产开发

房地产开发是一个系统工程，房地产商的本质应该是“系统集成商”，是将资金、工地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素，组合成自己的产品并实现市场价值。房地产公司要想在竞争中取胜，就要做大做强，形成以开发商为主导，对规划、设计、施工、监理、材料供应、设备配套、经营销售、物业管理、社区服务等各环节的相关企业产品和服务进行资源配置和集成的格局。

市场经济追求的就是资源配置的最优方式，房地产业是社会资源整合形成生产能力的最基础和最关键的过程，它在有形的资源配置环节中发挥着关键作用；我们集团正是认识到了这一点，结合集团各单位三产发展的实际情况，提出了“以房地产公司为龙头建立房地产产业链”的设想。

任何企业都可以从外部吸纳资源，也可以借助于外力或外势，但是，战略优势的形成，必须从企业内部做起，立足于企业已经拥有的“长处”，按照一定的组织形式与等级结构，把企业有限的资源，有序地在成功关键领域中凝聚起来，产生独特的结构性“能量”。这样才有可能使企业的势力，在与外部市场或顾客的联系过程中，有序地在组织形态上形成支撑一个企业巨人所必须的“骨骼”、“肌肉”及“相应的器官”。使企业内部的资源，尤其是人力资源，在成功的关键领域，迅速而有效地集中与集聚起来，在等级结构条件下有序化，从而形成与众不同、领先于竞争对手的相对优势，并依靠相对优势进一步扩张，形成绝对优势。

现如今，各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小，都在积极寻找自己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是，企业们虽然遍求药方，多方尝试，结果却往往事倍功半……其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势。

集团房地产产业在集团“内部事情内部做”的政策指导下，在几个项目的开发运作中已初步形成了以房地产公司为龙头、集团相关企业参与的房地产产业链的雏形，从房地产公司在集团三产中发挥作用的方式来看，房地产公司发挥着一种确定、优化、成型的资源配置的枢纽作用。但通过对这几个项目的运作所进行的调查分析，无论是龙头企业还是配套企业，都还存在一些不足之处，针对这些问题提出如下看法和建议：

一、在规划设计方面

房地产公司应该拥有自己的规划设计部门，不但可以降低规划设计成本、加大图纸审查力度，还可以在立项、可研、决策、规划、设计、施工、验收等阶段，为决策层当好参谋、为管理层出谋划策、替执行层技术把关。

二、在投资控制方面

工程竣工验收后，工程的竣工决算应及时办理，从而了解工程的实际造价，及时计算房地产的开发成本、利润及税金，为房地产的后续开发提供可靠的投资决策依据。但房地产公司的预算人员严重不足且专业不配套，一些工程已竣工交付很长时间，竣工决算仍未办理。议标工作中的标底编制及审查也受人员不足、专业不配套的影响，集团下属各单位负责基建的部门，也普遍存在预算人员缺乏且专业不配套的问题。

建议将集团各单位已取得全国造价工程师执业资格证书和湖北省建筑工程预算员证书等从事工程预算的人员集中起来，注册成立造价咨询公司，业务范围如下：

1、面向集团内外承接建筑工程招投标的标底编制工作；

2、面向集团内外承接开发项目的可研项目投资估算、初步设计投资概算、施工图预算的编制工作；

3、面向集团内外承接工程的竣工决算审查工作；

4、面向集团外部承接工程竣工决算的审计工作；

5、向集团内外的单位和个人提供装饰工程的咨询服务；

三、在质量控制方面

国家推行工程建设监理制度，建设项目委托监理公司进行监理，但由于国家对监理公司和监理人员的约束、激励机制还不健全等因素，工程监理不如人意的现象普遍存在。工程监理力度特别是在质量控制方面的监理力度不如人意，通过对出现的质量问题进行解剖分析，很多质量问题是由于施工单位偷工减料、监理人员对施工过程跟踪监控不到位所造成的。监理公司接到监理业务后，由于其工作业绩的好坏与他们的收益没有关联，我认为监理人员的责任心和事业感取决于本人的素质和良心。

集团自己的工程监理公司技术人员短缺，在质量控制方面的技术力量明显不足。

我认为，对于集团的房地产业来说，要想从根本上解决监理公司和监理人员的责任心和事业感问题，最有效的办法是将监理公司与房地产公司挂钩。按国家的有关规定，可以在集团设计院的基础上注册成立工程监理公司，并将监理公司的收益与所监理工程的工程质量挂钩，树立监理人员的责任心和事业感，使监理人员为集团房地产公司“建精品、树品牌”自觉地尽职尽责、主动地献计献策。

另外，工程质量主要是干出来的而不是看出来的，工程质量的好坏主要取决于施工单位的管理水平、技术素质和道德品质。为了有效地建立激励约束机制，对建筑公司进行施工质量考评，将建筑公司的收益与其施工质量挂钩。

四、在工作协调方面

无论是龙头企业还是配套企业，各个单位为了自身的利益，对产品或服务质量的评判难免产生分歧，在经济往来过程中经常出现在工作、质量、价格、考评等方面的纠纷；由于配套单位增多，内部需要协调的环节增多，协调因素与协调关系，往往呈指数形式，协调因素增加一个，协调关系将成倍增加，从而影响内部交易的顺利进行，如果协调不当，将会造成矛盾与不平，严重影响工程的施工进度。

因此，为了集团三产公司产业链的高效运作，建议成立仲裁机构，建立仲裁机制，对纠纷进行及时裁决，以保障内部交易的顺利进行。

五、产业链上各单位的责权利划分问题

企业出问题的地方往往是责任没有落实的环节，人为地划分责任区，总是会留下无人负责的“责任真空区”。用“责任链”把企业的各项工作串起来，就能消除“责任真空区”。链式管理法是通过主导单位对其相关联的各单位实施横向的“递次”的间接管理，其内容是由单位之间相互结算构成的价值链、成本责任链、逆向制约的质量责任链、各工序间工艺技术关联而构成的安全互保责任链，把市场的风险向内部市场传递，内部市场搞开放式运作，产业链上的单位共同承担市场风险，共同享有市场利益。

链式管理法要制定“管理链”上的“游戏规则”，制定内部市场规则、内部价格体系、考评体系等，对产业链建立运行管理体制、配套管理制度、定价方法、核算与考核办法、风险效益传递方法等，对产业链上各单位的责权利作出明确规定，建立长久有效的竞争、风险、激励、约束机制。

在激烈的市场竞争面前，集团三产需要的是众志成城，协同作战，需要的是产业链上每一个单位、每一个单位领导、每一个主管、每一个高层管理人员，都能够发挥合作、进取、创新的精神，只有这样，集团三产才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。