价格战中的“金刚钻”

“1945年8月15日，东京向美苏投降；2012年8月15日，京东向苏美宣战”。网友的一句调侃，让我们感受到电商企业“三国杀”的硝烟弥漫。此番“厮杀”所使用的武器已不再是冷兵器时代的刀枪剑戟，“价格”被参战各方视为获得胜利的杀手锏。

作为现代企业一种非常重要的营销手段，“价格战”常被误认为“未必伤人、必然损己”。事实上，合理利用价格的杠杆作用，既能扩大市场份额，又能清理门户，在获得免费宣传的同时，最终可以帮助企业赢得收益。

对企业而言，降价就是“流血”，流血需要勇气。但不是所有的努力都有好的收获，不是所有的流血都是勇敢的表现。正如中国的那句老话所说，“没有金刚钻，别揽瓷器活儿”。价格战不是谁玩都奏效的；在赢得价格战的过程中，每个企业都要有自己的“金刚钻”。

价格战赢利模式一：“未来销量”式

这一模式的价格战多发生在企业经营初期或发展艰难阶段，其本质是“着眼未来”。采取这种方法的企业经营者认为，成本结构是动态变化的，短期内的大幅降价可以扩大市场占有率。这一过程中产生损失是必然且可以允许的，因为他们坚信，打赢价格战后，企业一定会赚钱。

上世纪90年代中期，刚刚崛起的白象方便面对山西市场的迅速占领，再次向我们证实：价格战绝非低水平营销，而是运筹帷幄的战略家经过反复妙算、周密策划、步步为营，最终出奇制胜的高智商行为。

在白象进入山西之前，当时市场上主流方便面的规格为70g/袋，利润极大。为提高品牌竞争力、迅速占领市场，白象开发出一款100g/袋的产品挑战主流市场，而定价仅比对手70g/袋的产品高一点。重量差别之大、价格差距之微，极高的性价比赋予白象新产品极大的吸引力。

然而在产品投入之初，由于产量较低而固定成本较高，白象在一定时期内仍然处于亏损状态。“未来销量”模式的价值由此显现，因为白象最终取得了丰厚的回报。价格战使其销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业；以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。

静心思考，我们发现，白象的价格战策略是极富技术性的。首先，它开辟了一个新的产品包装和价格区间，从而使得价格战不影响自己的老产品。其次，对手不敢轻易应战——如果应战，实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装进行竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品；这种“新老产品互搏”对于在位企业而言，损己不损人。最后，以“未来销量”为现在定价，即依据价格战成功后的未来销量为成功前的产品进行定价；只要打赢了价格战，销量上升必然导致成本结构变化，企业最终会获得赢利。

价格战赢利模式二：“隐性业务”式

用“明修栈道，暗度陈仓”来描述这种价格战模式，可能再精确不过了。

就某些行业而言，业务结构可以分为显性和隐性两部分。以显性业务作为“诱饵”，在众目睽睽之下进行价格战，为企业锁定客源；同时，暗中发展隐性业务，真正为企业带来赢利——二者的完美结合，能够帮助企业在价格战中凯旋。

如影相随的肯德基使麦当劳的产品具有极大的可替代性，麦当劳便选择通过价格战进行对抗。比如，差别不大的甜筒，麦当劳的售价比肯德基低0.5元，而咖啡更是可以无限续杯。如此看来，这样的价格战对于麦当劳而言，几乎毫无优势可言。实际上，其秘诀便在于此。说麦当劳是“汉堡、薯条”专家，只是看到了其显性业务；其实，麦当劳更有“世界上最大的房地产商”的美誉——这便是它的隐性业务。科学的选址规划以及品牌价值使得麦当劳只要入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租攀升；而麦当劳通过对店址的长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过“逐年分租、逐年提价”的形式提高价格，获得高额利润。因而有人将麦当劳的赢利模式总结为“娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产获得利润”。

无独有偶，以“天天低价”闻名的国际大型连锁超市沃尔玛在设店投资时，也同样采用了这种方式。沃尔玛认为，相比于租地方式，一次性投资在人、财、物力方面的消耗更少，而且今后地价升值，便会增加企业的固定资产、降低经营成本。

当然，“隐性业务”模式的表现形式并不只限于麦当劳、沃尔玛这一种。比如索尼在PS销售过程中采用的“通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流，通过游戏‘权利金’获取利润”的方式；史玉柱在推广“征途”网游过程中采用的“工资吸引客流，装备获取利润”等，都是这一模式在现实生活中的成功应用。

价格战赢利模式三：“盈亏平衡点”式

盈亏平衡点又称保本点。顾名思义，当销售收入高于该点时，企业赢利，反之，企业就会亏损。这一模式多为处于行业集中晚期的龙头企业所采用，其具体的操作方法可以概括为如下两种：一种是力争将产品价格降到市场盈亏平衡点价格以下，以“自然法则”对市场进行洗牌，最终获得行业的垄断地位；另一种则是通过不断降低自己的盈亏平衡点价格，从而逐步拉开与对手的差距，成为“真正的王者”。

前者的典型代表是长虹。20世纪末的中国彩电行业已进入成熟期，市场容量趋于饱和。因此，对于现有市场的“存量”之争使长虹在1999年开启了新一轮价格战。为了遏制对手，从1998年8月起，长虹便开始大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70%以上，希望以此提升其他企业的生产成本；与此同时，长虹的产品则继续降价，并使价格保持在低于行业盈亏平衡点价格的水平。如此一来，有规模的企业继续赢利，但规模较小的企业不断亏损、倒闭。用这样的方法，长虹最终对国内家电市场成功洗牌，实现了其产业集中的梦想。

格兰仕的发展则让我们看到了真正的“王者之风”。1992年，当格兰仕决定由销售“鸡毛掸子”转向生产微波炉时，广东已有上千家企业。彼时的微波炉行业毛利率很高，大家都在享受着厚利时代的高利润，并努力维持着这种状况。但“新人”格兰仕选择主动打破这一平衡。从1996年至今，稳居全国第一的格兰仕共发起十余次价格战；每次的降价幅度基本上都在25%以上，最高可达70%。现在，格兰仕已成功将千余元的微波炉价格牢牢控制在几百元之内，并跻身全球第一。在格兰仕看来，对于真正的王者而言，对手只有一个，那就是自己。因此，不断壮大的格兰仕在发展过程中，更加专注内修，总是能够领先市场一步达到更大规模，从而实现自身盈亏平衡点价格的下降，完成自我的超越。这样的方式更为格兰仕腾出了新的市场空间，有助于其新一轮的规模经济的实现。现在，我们或许能够更深切地体会到这个取自希腊语、意为“富丽堂皇”的品牌名字中所蕴含的雄心和霸气。

价格战赢利模式四：“防火墙”式

“早已森严壁垒，更加众志成城”。在价格战如火如荼进行的今天，“防火墙”式价格战能够帮助企业构筑抵御市场进攻的铜墙铁壁。而这一模式的关键则在于“防火墙产品”的研发。

“防火墙产品”这一概念来自于国内某个以擅打价格战而知名的企业。该企业将产品分为四大类，分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。概念产品能够代表公司形象，其特点是技术先进、稳定性好，因而通常采取“高价量小”甚至“高价无货”政策；带有光环的明星产品，由于既有现金流、又有高额利润，因此往往采取“高价量中”政策；主流产品作为畅销产品，鉴于其“毛利低、销量大”的产品特点，习惯性采取“价中量大”政策。至于防火墙产品，显而易见，其作用是以战略性亏损帮助企业赢得市场，成为企业价格战中的坚固堡垒，因此具有“质量高、价格低、数量少”的基本特征。

在中国食品市场集中化程度最高的方便面市场上，长期以来，价格战此起彼伏。“狭路相逢智者胜”，存活下来的品牌都有着自己的“生存之道”。与白象品牌采用的“未来销量”式不同，“一直被模仿，从未被超越”的行业老大康师傅，更加倾心于“防火墙”式，其“防火墙产品”便是一度红遍全国的“福满多”。

康师傅方便面旗下共有两大事业部，分别是以生产中高端产品为主的康师傅品牌和以生产中低端产品为主的“福满多”品牌。1997年，康师傅推出了“福满多”系列产品，零售价格为0.5元，一时间，大江南北到处都是“福气多多，满意多多”；1999年年初，康师傅再次推出“超级福满多”系列，创造了国内第一款售价1元的产品。依托康师傅的生产技术和管理，“福满多”的产品品质成为中低价方便面市场的佼佼者。它曾在2001年率先推出双包料的“双福”方便面，这一举措帮助康师傅进一步提升了市场份额。尽管“福满多”上市至今已亏损近10个亿，但其对于康师傅而言，却有着“一箭双雕”的作用：一方面，借助“福满多”产品，康师傅实现了对中低价方便面市场的疯狂打压；另一方面，这一产品的存在，迫使其他方便面品牌深陷中低价市场竞争的泥潭、无暇关注高端产品的研发，最终成功阻挡了其他企业产品升级的步伐，为康师傅成功建立起一道抵御中低端产品进攻高端市场的“防火墙”，确保了康师傅在高端产品市场的一枝独秀。

孙子曰：“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”在竞争日益激烈的今天，一场价格战或许便可成为事关交战双方未来命运的大决战。如此看来，只有成功打出高质量的价格战，才能最终扼住命运之喉。