企业要保持信息通畅

我进日产时，面对的是一种全面性的信心危机：对产品品牌缺乏信心，对公司缺乏信心，更糟糕的是，对结盟也缺乏信心。我记得沃尔沃汽车前任老板斐迪南・皮耶曾说：“两头骡子怎么样也呈现不出一场赛马盛事。”

对日本一般民众而言，卡洛斯・戈恩等同“成本杀手”，日本媒体为他塑造的恐怖形象，已深深烙印在大众脑海里，听起来就像妖怪、屠夫、关闭维沃德工厂的始作俑者，让人不由得想起十九世纪中叶，率领“黑船”强行入侵，要求日本开放领域，加速终结如神话般的幕府时代的美国海军将领马修・培理。

诚如日本《朝日新闻》社论刊载，日产与雷诺的结盟“很难不让人联想是两家衰弱的公司共结连理”。大家对于在日本年销售不超过3000辆的雷诺印象很差，充其量只是曾在方程式赛车中看过这种牌子。但是，雷诺已经在主要赛事中销声匿迹很久了，只偶尔在一些入门级的小比赛中看见罢了。

不过，对于一家巨星级的国产企业，一家象征“日本企业精神”的公司，即将被一家不起眼的欧洲制造厂所掌控的消息，日本大众及新闻媒体的平静以对，倒是颇令人意外。戈恩很清楚，这种掺杂好奇心及中立不表意见的心态只是暂时的，只要宣布痛苦决定的时刻一到，一切都会改观。

公开透明

信心的来源主要有两方面。首先，看你的表现。若是你的表现不够好，便不值得信赖。其次，处理事情是否公开透明。有时即使表现不好，但是处理事情的过程够公开透明，仍有助于别人对你的信赖。在表现成果方面，当我们一无所有，全部得从头开始，就像一张白纸一样。没有什么可依赖的。我们唯一仅存的倚靠，就是透明公开，让大家知情。

我从一开始就表示，必须把所有的问题和一切可能的后果都说清楚。对公司有利的要说，对公司未必有益的也得说。振兴计划是十分透明公开的。我们把一切可能遇到的困境，及因应之道全都提出来了。必须不计一切代价，重新建立大家对日产的信赖，得让沟通管道保持畅通。

在签字结盟后的头几周，戈恩不断与新闻媒体见面。有严肃的专访，轻松的闲话家常，有时和数字记者见面，其中有国际媒体驻东京特派员，也有日本当地记者。大家卸下心防，用英语谈天说地，而且几乎全程录音，就一家日本大企业老板而言，这实在是非比寻常。

起初，这让日产的公关部门难以适应。有一次，公关部曾反对戈恩上朝日电视台（TV Asahi）接受晚间十点的新闻专访，该专访由日本最难搞却最受欢迎的新闻主持人久米宏（Hiroshi Kume）所主持；公关部反对的理由是：优先采访权应该交给国营的NHK电台。

对于平面媒体而言，从美国《商业周刊》（Business Week）到《Paris March》，另外还包括数家日本当地的杂志，均认为这位日产汽车的新领导人在专业领域，甚至个人领域方面都展现相当多的亲和力――卡洛斯・戈恩的一日、工厂巡视以及居家生活，也许有人会觉得这有些过火了，是刻意安排的。

处境危急的时刻，对外部的沟通更要专心。没有人能同时和十五个人对谈，因为每个人说话的语气和重点完全不同。很明显从一开始，就必须由带头的人出面沟通，对于计划中和已经进行的事做清楚的交代。这一切必须交由带头的人负责，这是为了重建大众对公司的信赖所作的决定。

也许有人说，这是天生爱出风头的狂妄表现，我对此的回应是，我从1978年就投入职场，而且我在米其林时，从未上过任何一次新闻头版，因为那不是米其林的作风。进了雷诺，我曝光的几率确实比以前多，但那是因为我所扮演的角色有所不同，因而必须更常主动出击。至于在日产里，我主动曝光是因为公司有此需要。

两类沟通讯息

与外界的沟通讯息分为两类：一类是关于卡洛斯・戈恩个人的；另一类是关于日产的。一方面是个人的故事、成长历程，这些被做成书籍、漫画、专访，让我得以从很新奇的角度看待事情。当然，做这些事也要有一些效果才行，若只是与众不同，但拿不出一点成绩来，终究枉然。

另一方面，每六个月日产必须出版一份年中或年末报告，以英、日语对照，并附上各式图表，公布于各大平面或电子媒体，充分呈现戈恩式的风格，并让“日产秀”成了透明度的指针。

到了10月，也就是振兴计划宣布一周年的时刻，我再次召开记者会，发表阶段性成果报告。一部分是好消息，特别是财务状况的恢复速度比预期快；当然也有坏消息，日产在日本市场占有率持续下跌。

这一切全都摊开在台面上，供大家评断；每一家媒体次日引用作为标题的谈话内容，都经过了加工。

从1999年10月的“日产情况不妙”到2000年10月的“日产卷土重来”，这时正好是第一期（2000年4月至9月）的财务报告出炉时刻，该份报告与前一个会计年度创纪录的巨额亏损相比，呈现惊人的反弹回升幅度，但所有的专业人士，包括记者、分析家、商业界人士都不愿轻易承认这是因为沟通工夫做得够好。2000年10月，戈恩指出，自宣布振兴计划以来，最令他感到震惊的是“尽管公司的状况已经有了显著的改变，但是外界依旧抱持着看好戏的心态”。

以财务的快速改善状况来看，主动消息的策略确实收到很大的成效。卡洛斯・戈恩及日产攻占了全球各大杂志期刊的封面，尤其在美国，大家均密切注意最终能改变日本的一切迹象。

接下来的两年，我又连续被在业界有“圣经”之称的《汽车周刊》评选为汽车业界“梦幻团队”之首，日产浴火重生的消息传遍了全球，成了底特律、日内瓦、东京及巴黎等几个世界主要汽车展的焦点。

自2001年10月的东京汽车展起，日产举办新车发表会的次数越来越密集，每一次的发表会更加深了日产在一般大众心目中的新形象。在东京车展上，日产展出一款未来原型车Skyline GT-R，该款“超级”新车最快将于2005年推出量产，外形看起来颇有邦德电影里的架势。

有些人说这样太热衷于媒体曝光，事实上，我只热衷于做认为有效益的事情。我之所以继续曝光，是因为认为还有些目标有待达成，而且感觉到事情正在朝这些目标前进。并不是非要依赖媒体不可，但藉由媒体帮助可以达到事半功倍之效。

随着公司绩效的持续改善，我们与外界讯息交流的强度，毫无疑问将会有所调整。不过，公司的绩效目前还在逐步回升当中，所以我觉得能继续同步呈现竞争力与透明度实在是一件好事。

持续的沟通

不过，为要让一家长年亏损的企业，能重建长远的信誉，基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。

公司对外沟通的基本原则之一在于，莫忘所属员工也是国家公民也是报章杂志的读者和电视节目的观众。换句话说，营造公司的公众形象，必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象，往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。

我采用的方法是，激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。公司的振兴计划包括发放奖金、公开褒扬、升职，以及与工会协商等，特别是公司展现了与以往有所不同的视野。让大家知道只要能达到目标，公司三五年后会变得如何。

永远不要忘记真正解答操之在大众手中：日产到底是什么？

一家公司给人的感觉，只有大众说了才算数。别人从外头瞧着公司，也注视着你。但是他们并不知道你的看法，他们仅仅观察你的各项产品、人格特质，然后说：“日产就是这个样子！”或“本田就是那个样子！”

商品及公司形象的重建，取决于许多因素：首先，定出理想目标，引导公司走向，以期公司的每一项决策都能朝理想目标前进。只要能做到这一点，时时观察公司，注意公司广告，留意公司任何讯息，运用公司各项服务，与公司营业人员往来频繁，购买产品的一般大众或公司客户，便会真实地反映你心目中的理想在他们眼中所呈现的模样。又何必愚蠢地对别人说：“我们代表日产！”只需要说：“这就是我想做的！”

我们公司的一切走向正是如此。我们从未表示想被如何看待，只是默默朝目标前进，大众自会有所公断。同时我们自己也会观察公司商标形象在大众眼中的演变过程，特别是日本大众的看法，正是日产所重视的。

推陈出新的产品越来越能呈现出日产形象的新特质，公司投资金额与员工数节节回升，市场占有率由平稳逐步攀升，这一切都是用深具震撼力的形象战及广告战所打下来的战果。在日本所做的民调则见证了，企业不断追寻的目标与企业赋予的印象，两者趋于结合的过程。