新加坡税务公务员培训特色及启示探讨

摘 要：新加坡国内税务局在公务员培训方面形成了一套完整的系统，为新加坡政府打造一支能干敬业、廉洁高效的税务公务员队伍做出了贡献。尤其在公务员培训课时量化、学习型组织确立、根据能力模型设计培训内容、根据柯式评估模型进行项目评估等方面值得我国同类机构学习、借鉴。

关键词：培训；公务员；新加坡国内税务局

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)06-0063-02

1 健全的制度保障

(1)量化学时。在新加坡，包括税务官员在内的所有公务员每年都必须接受100小时的培训教育。新加坡国内税务局明确规定在100小时的培训中，60%的学习时间要针对组织目标和岗位需求，主要是指业务类培训；40%的学习时间可以修读与工作没有直接关联但可以促进身心发展、有助于提升工作效率的课程，主要包括服务管理、资源管理、自我管理等方面，如矛盾的处理与协调、创造性思维技巧、顾客服务、信息交流等。

(2)保证经费。新加坡国内税务局认为人才是最重要的战略性资源，培训是开发人力资源的重要途径，加强对税务官员的培训投入，是积累人力资本、提高税务管理国际竞争力的必要条件。因此规定每年用于培训的经费不得少于其工薪支出总额的4%。每年税务局根据税务官员的人数和各个级别的比率将培训预算分配到各部门。部门负责人根据具体的培训预算数额，有权力、有责任管理其下属的培训计划，以保证他们能够不断地提高技能、增长知识、提升能力、迎接挑战。新加坡国内税务局还明确规定，制定部门公务员培训计划是各部门主管的主要责任，并将所在部门公务员每人能否完成培训计划与任务作为考核部门主管政绩甚至影响其职位晋升的硬性指标。

(3)知识共享。新加坡国内税务局认识到，要想跟上时代经济的迅猛发展并且保持在发展前列，唯一的道路就是建立一支强有力的知识型工作队伍，除了培训教育、终身学习之外，一个最重要的法宝就是建立强大的学习和共享文化氛围。新加坡国内税务局通过相互学习共同分享，将所获取的知识放在了工作的中心位置，这种方法不仅使得税务官员们的知识和经验得到整理、再应用和传播，减少了随着时间的推移而造成的知识遗漏，同时还能提高研究水平，创造新知识，增加组织的知识容量，降低培训成本，提高培训效益。

2 特别培训组织和机构

(1)创立学习型组织。

新加坡国内税务局高层领导班子参加了一个三天的外部管理会议后，接下来立刻召集并参加了一个内部管理会议，这个会议就叫做局长会议学习组织，会议的主要内容就是分享外部管理会议的成果。从此之后，新加坡国内税务局按照从上到下的顺序在各个部门、各个层面上采用了这种学习型组织。主要包括局长学习型组织，每周教学一次；局长学习工具论坛和内部培训，论坛每两周一次，每次持续半天，内部培训作为学习型组织普及的过程让各层次的职员共同分享，一般是一天的课程。这些学习型组织都是对税务局各部门职员、经理人和一些项目人员开展的。通过学习、分享，税务官员们不仅学到了学习组织的思想、观念和方法，而且有机会在局长学习型组织论坛中将所学理论付诸实践。

(2)成立特别发展委员会。

为了确定税务官员的业务能力发展方向，满足不断飞速发展的经济形势的需要，新加坡国内税务局于2002年专门成立了一个特别发展委员会，主要职责就是确定税务官员满足新要求、达到组织目标所需的能力；监管新加坡国内税务局税务专家的发展和认证等事宜。特别发展委员会总负责人由新加坡国内税务局高级管理层领导担任，成员由各部门负责人组成。委员会每2-3个月召开一次会议，立足全球，研究税务专业人员的能力发展战略，确立拓宽视野、更新知识的内容、手段和方法。

(3)创办税务学院。

2006年，新加坡国内税务局与四大国际会计师事务所、新加坡法律协会合作，共同创办了税务学院，这一举措为进一步提高新加坡国内税务局的培训水平迈出了关键性的一步。创办税务学院之后，新加坡国内税务局研发了能够满足其普通税务官员、税务专家、纳税人和其他利益相关者需要的各种培训项目，针对性强，效果显著。还有一个更大的收获就是税务官员在税务学院参加培训，不仅可以收获业务知识，提高业务水平，便于同行之间分享知识经验，而且有机会与同行和其他相关人员如纳税人建立较好的关系网络。

3 健全科学的培训结构

新加坡国内税务局的培训结构是一个复杂的系统工程。包括确定学习和发展需求，提供学习机会，评估培训效果，主要绩效指标，能力发展规划，培训实施和监督，培训出席情况，个人学习日志，实践应用，绩效目标等等。其中最为关键的结构因素表现在以下几个方面：

(1)根据能力基础模型确定培训项目。

新加坡国内税务局的一切学习、培训和发展体制都是以能力为基础开展的，这种能力又与愿景、组织目标紧密联系。新加坡国内税务局对每一个岗位的能力层面的描述都很具体，形成了完善的岗位能力基础模型，领导层可以对照胜任能力模型检视税务官员的能力水平，根据检视结果确定即时和后续的培训计划。

(2)根据组织目标确定学习方向。

新加坡国内税务局的组织目标是根据五年战略规划或者年度组织活动规划制定出来的一个动态指标。新加坡税务局根据这一组织目标的特定需求确定学习方向和核心项目。新加坡税务局将这种学习方向确定法称为自上而下的学习方法。

自下而上的方法是指根据能力模型确定官员自身的学习需求。所有的税务官员都必须通过参加年度学习需求分析过程，对自己的能力熟练程度进行自我评估，确定能力方面存在的差距，根据有关能力差距的讨论，与主管领导确定能够解决问题的学习项目。这种自下而上的方法和自我评估可以提高个人意识和履职能力，也符合税务官员各负其责、自我发展的能力原则。

(3)根据柯式评估模型进行项目评估。

为了使投入到学习项目中的时间和金钱能够充分利用并卓有成效，新加坡国内税务局非常注重项目评估。新加坡国内税务局自1999年开始就一直在用柯式(柯克帕特里克Kirkpatrick)评估模型，该模型根据下面4个层次的内容评估培训效果(见表1)：

新加坡国内税务局通过科学及时的评估有效地利用了培训资源――时间和金钱；确保了税务公务员培训的良性循环――培训质量和培训效益。

(4)根据发展需求开展税务专家资格认证。

2005年新加坡国内税务局开展了对该项目的回顾和检测，研究并制定了加强和改进的措施：如果一个税务专家在资格期内达到了要求获得的持续分值，就可以获得税务专家补贴，这项措施使得税务专家的资格认证走向了更加明晰的职业发展道路。截止2008年底，新加坡国内税务局共有99名税务官员获得税务专家资格。

为了鼓励年轻的税务官员和那些愿意更新自己的技术知识的人员成为税务专家，根据该项目的要求，税务专家有责任培养和辅导那些想成为税务专家的职员达到认证标准。表2阐释了该项目的详细内容。

4 启示

(1)建立制度，激励培训。

新加坡国内税务局认为，培训永无止境，参加培训是公务员的责任。新加坡国内税务局把每年参加培训的情况在学时数量上和培训内容上做出刚性要求，而且把是否合理有效的完成培训作为加薪和升级的重要标准。我国税务部门在培训激励机制方面表现还不够明朗，培训和晋职、加薪、组织需求、个人需求等还没有形成较为科学合理的有机联系。

(2)根据模型，实施培训。

新加坡国内税务局在各个岗位各个层面上都建立了能力素质模型，每位税务官员每年必须对照模型进行熟练程度的评估，并根据差距提出培训计划，因此公务员的培训积极性和针对性都很高。我国目前还有相当部分的税务部门没有建立详细的能力素质模型，在能力技能方面很难直观地看到差距，因此税务干部在选择培训学习时方向性不很明确，主动培训的积极性也不是很高。

(3)选拔专家型人才，发挥传帮带作用。

新加坡国内税务局的税务专家资格认证机制，在一定层面上相当于我国税务局各机构的业务骨干。不同的是我们的业务骨干不享受骨干津贴，也没有辅导新人和其他职员的责任。如果我国税务局在业务骨干的培养、选拔和使用方面借鉴新加坡国内税务局认证税务专家的内容、职责和标准，那么我国的业务骨干在发挥传帮带作用方面会有更大的发展空间。

(4)设立专门机构，研究税务环境。

新加坡国内税务局特别发展委员会每2-3个月召开一次会议，放眼全球经济形势，研究税务人才的发展战略，确立继续拓宽认识视野、更新知识的内容、手段和方法，设计前瞻性培训项目，由此使得新加坡国内税务局官员始终保持国际视野和先进的技术。我国也可以尝试这样的做法，由总局牵头，站在全球、高端和未来的角度上，研究社会经济环境，设计和规划我国税务干部未来的能力指标，并就此展开前瞻性的培训。

(5)联系干部实际，增设非专业类课程。

新加坡公务员培训，60%的时间用于业务类培训课程，40%用于与业务没有直接关系的涉及公务员个人生活、社会知识的培训。这样的课程安排也有值得我们借鉴的成分。对于税务干部来讲，满足业务能力、岗位知识、组织需求的培养和培训固然重要，但是满足个人需求的培训课程对于提升幸福指数也是十分必要的。税务干部自身的审美修养、文化品位、生活欲要的提高也反过来促进他们创新能力水平的提高。

参考文献

[1]The Construction of a Lifelong Training System，Prepared by Inland Revenue Authority of Singapore[R].第38届亚洲税收管理与研究组织年会(SGATAR)暨第4次培训机构负责人会议(MHTI)报告，2008，11：4-6.

[2]翁东辉.新加坡：学习培训终身不断[N].经济日报，2003-05-29.