今日和末日

华为：诺亚方舟与末日管理

华为是一家狂飙突进的公司，但又是一路哀歌的公司。任正非那篇著名的《华为的冬天》我们至今还记忆犹新，现在我们又读到任正非前不久与华为2012实验室的干部和专家的长篇谈话记录。我们可以把这篇充满激情又异常冷静的谈话冠之以《华为的2012》，或者干脆称之为《华为的末日》。

只有内心足够强大和自信的公司，才敢把自己的名字与冬天、末日等如此负面、严峻的语汇放在一起，表现出一种直面现实的勇气，一种在盛况中敏锐地感知灾难的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生机的战略能力。

任正非在观看了《2012》后，把华为的战略性研发部门命名2012实验室，也叫诺亚方舟实验室。其用意非常明显，那就是在彻底改变行业格局的毁灭性灾难（行业的“大洪水”）来临之前，华为如何找到存活之道，即让华为在大洪水中安然无恙的诺亚方舟。

在这篇谈话中，华为一直奉行的末日管理原则表现得更加明显。激烈的竞争很容易让企业不知不觉地将目光集中在紧迫的事务上，而对事关企业未来生死的重要事务失去兴趣和感知能力。这种战略短视症直接左右企业的资源配置和路径取舍，让企业在行业游戏规则突然改变时陷入困境。末日管理就是可能发生的灾变倒逼眼前的路径选择，而不是被眼下的格局牵扯着亦步亦趋。末日管理的世界观和方法论是先行到死，向死而生。在企业的经营中，不仅要看自己在行业的大船上现在占据什么位置，是头等舱还是三等舱，而且要看自己所乘的这艘船是否安全，是泰坦尼克还是诺亚方舟？

华为和三星公司一样，是典型的新兴市场公司。就目前状况而论，三星比华为更为成功，它不仅将过去的行业巨头如索尼、诺基亚远远地抛在后面，而且对新的行业巨头如苹果公司形成强大的挑战。三星与索尼、诺基亚的差别，就在于前者是一家更关注如何打造诺亚方舟的公司，而后两者是关注如何在泰坦尼克上占据更优越的位置。

三星现在已经在全球智能手机领域占据销量第一的位置，与它拒绝苟且偷生、苟且获胜的经营哲学有关。它没有知难而退，因为它知道，在产业链的自上采取驼鸟政策，死亡是必然的结局。三星的产品思路对华为有很大的影响。早在2004年，华为便成立全资子公司海思半导体公司，作为一个电信设备的专业厂商，开始进入终端业务，目前已经成长为中国内地最大的集成电路设计公司，而且有望成为下一个芯片巨头，以避免自己的命运被芯片业垄断巨头所掌控。泰坦尼克哲学是忘记死亡，也就意味着在奔赴死亡。诺亚方舟哲学是先行到死，意识到死亡随侍在侧，方能在大洪水上渡尽劫波。

吉姆·柯林斯说企业基业长青源于企业领导人的“高瞻远瞩”，他没有说的是如何才能高瞻远瞩。高瞻远瞩的关键恰恰是先行到死——在想象中真切地进入到死亡的情景中。“情景规划”是一种重要的管理工具，曾经让许多巨无霸的公司免遭覆灭。在使用这种管理工具的时候，有一个重要的细节：项目执行团队尽可能详细地描绘出公司倒闭的情景——常常是拍摄出情景逼真的幻想新闻纪录片，“报道”公司倒闭时的状况及各界的反应，让公司高管团队集体观看，让“真情实景”触动高管团队怠惰、麻木的心智，让他们在身临其境中“痛改前非”，从而制定出一步步走出潜在困境的规划。

华为一直在无意中践行这种情景规划。每当经营业绩让公司上下信心倍增的时候，任正非就会站出来“唱衰”公司，盛世危言，让公司管理层在心态上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前准备粮食、寒衣，准备诺亚方舟。高瞻远瞩首先还不是一种能力，而是一种直面死亡的勇气。“我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。”

高瞻远瞩是用一种未来的紧迫感来节制当前的紧迫感，或者说是用战略的紧迫感来规范战术的紧迫感。如何实现盈利并将利润最大化，是所有战术性紧迫感的核心。如果对它不加以节制，它将会使企业占尽眼前的风头，并在不知不觉中耗尽未来的风头。在任正非看来，企业在经营过程中，不仅要谋求竞争优势，而且要有意地消解、耗散眼前的优势；不仅要想着赚大钱，而且要想着“赚小钱”。它把华为的持续成长归结为能够“赚小钱”。 “我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。”

在中国，华为是少数在20年来的产业风云变幻中持续成长，没有发生过大动乱的公司，正如华为是中国企业中少数真正有经营哲学的公司。

苹果：惊艳之后

苹果又一次让它的粉丝们大失所望，一年前推出iPhone4s已经让果粉们失望了一次，满怀期望等待近一年后，我们看到的不是一个引发惊喜和尖叫的产品，而是一个引发嘘声一片、让果粉大失所望的产品。

有人指出，iPhone5向消费者和公众正式确认了这样几件事：苹果正在从伟大的公司变成优秀的公司；苹果的领导者设计者正在从艺术家变成商人，从天才变成人才；苹果的产品从神秘的期待变成几乎什么都已经提前知道，从艺术品变成产品；而苹果的用户则从文艺青年变成数字青年，从难以入睡到洗洗睡了，从准备卖肾到肾终于保住了。言下之意，对苹果来说，一个伟大的时代结束了，一个平庸的时代开始了。

但平心而论，iPhone5是迄今为止我们能拥有的最好的手机。硬件、软件、体验都是如此令人惊艳——最新的A6处理器，4英寸豪华显示屏，超薄的机身，玻璃铝合金外壳……然而它似乎惊艳得有点无趣，有点不得要领，有点不太像苹果了。

不管苹果神话是否就此终结，我们都可以说，在用户的胃口被吊得越来越大的时候，苹果不可能持续地、一以贯之地令人震撼的产品。智能手机行业在由苹果发动的突破之后，已经进入平台期，呈现出“高原效应”。从平原上升到高原是令人瞩目的突破，但进入高原后，人们对高原的感受就如同是平原——只不过是更高层面的平原。在这个高层面的平原上再跃升到新的高原，殊非易事。在智能手机行业，众多追随苹果的厂商也在迅速改进产品的性能和体验，使得苹果产品与其他厂商产品之间的差异已经变得不那么明显，甚至在某些性能和体验上苹果已经不如紧追其后的竞争者。最重要的是，从功能手机到智能手机的转变，有巨大的创新和改进空间，但当智能手机已是既成事实的时候，创新和改进的空间已经越来越小，所有的厂商，包括苹果在内，只能进行一些修补性、改良性的创新，整个行业进入平稳发展时期。

这对于苹果来说是一种利空，但对于众多追随者和在智能手机革命中陷入困境的昔日巨头——比如诺基亚却是一个利好。iPhone5的，让风雨飘摇的诺基亚看到了某种难得的机会——唯一要担心的是它能否利用好行业平台期赐予它的宝贵机会。行业平台期也给众多的小厂商提供了追赶的时间。这是一个机会窗口，如果在这个窗口关闭之前追赶者励精图治，行业的竞争格局也许会发生不小的改观。有一点是可以肯定的：苹果，不再是不可置疑的领袖了。

但这并不意味着苹果将从此衰落。苹果现在正进行新的产业布局。整个互联网终端的竞争，已经进入体系化竞争，厂商之间的竞争再也不是单个终端之间的竞争，而是由手机、平板电脑，PC和电视这四个屏组成的终端系统间的竞争。个人数字化生活其实就是在这四个屏之间不断切换的过程，以手机为中心的多屏幕体系能否系统性锁定用户，是今后一个时期终端厂商竞争的真正主题。在接下来的时间里，苹果会iTV，也会屏幕比iPad小比手机大的mini Pad。iPhone5比iPhone4s大，在向iPad靠拢，就是为了锁定那些不愿同时带着iPhone和iPad出门的用户，占据屏与屏之间的差异缩小——就像三星已经做过的那样。苹果试图将所有这些大大小小的屏幕整合起来，成为一个叫iThings的网络化、一体化终端。

由此看来，虽然iPhone5让消费者失望，但并不意味着苹果在未来的竞争力会明显下降，它也许会因为其终端产品的体系化的竞争力，把那些只知道或只能在手机上发力的厂商再一次抛在后头。