企业化运营科研单位实施全面预算管理思考

随着我国经济体制改革和市场化进程的推进，1999年国务院进行了较大规模的一次事业单位体制改革，正式批准《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见》。其中，242家科研事业单位中的部分单位转制为科技型企业，自此转制事业单位所沿用的传统预算管理也开始向企业全面预算管理模式转变。转制后的科研单位面对激列的竞争市场，既承担着国家各类纵向科研项目关键技术研发，也在很多领域直接或间接参与各项经济建设。前者由国家财政资金拨款，其专项经费仅对科研成本进行补偿，而研发项目所需的配套资金需由企业自筹。目前，将科研成果转化为生产力取得生产性经营收入、通过应用性研究进行横向技术开发、对外进行技术转让或提供技术服务所取得的技术收入是科研单位收入的主要来源和实现盈利的主要途径，三者并存的特殊性，推动科研单位为实现高质量、高效益的持续发展目标而构建企业化运营方式全面预算管理体系。全面预算管理是科研单位管理创新、深化改革的必然选择。A研究所即是转制单位之一，该研究所经过10多年的探索与实践，在结合自身科研生产管理特点的基础上，逐步建立起企业化运营方式的全面预算管理体系，有效地提升了科研单位的战略管理能力、资源整合能力、精细化和目标化运作能力以及防范风险能力，促进了科研、生产与经营的协同发展。

一、企业化运营科研单位实施全面预算的管理重点

（一）设计、建立适合自身发展的全面预算管理体系 A研究所以建立适合科研单位的全面预算管理体系为着眼点，对全面预算管理进行了优化设计。首先，明确单位发展战略目标，初步建立全面预算管理框架；强化科研团队和各管理部门编制、执行预算的责任，围绕预算责任和目标，细化任务指标，完善评价指标，优化全面预算管理的各项功能。其次，完善、细化全面预算管理体系，包括建立预算管理的制度，完善预算管理的总体流程以及与之相匹配的会计核算体系等，逐步推进预算有效实施。最后，进行有效的预算过程控制和预算考评，实现对整个研发、生产、经营活动的动态监控，及时总结预算执行情况，分析差异及其产生原因，提出改进措施，将预算执行结果按责任主体进行绩效考核。

在管理体系建设中，A研究所逐步建立了预算管理的组织体系、指标体系、表格体系、编制体系。组织体系方面，由所级领导及相关职能部门负责人组成预算管理委员会；由财务部、人事部、事业部等部门负责预算的业务骨干组成预算管理办公室，具体从事预算管理的组织、协调与分析工作；明确各级预算管理部门和研发部门执行运营预算或财务预算的职能以及承担的相应责任。指标体系方面，对预算目标以指标值形式进行量化，主要体现在科研项目到款率、项目完成进度、产品销售额、利润、资金量以及运营过程的关键业务指标中。在建立表格体系方面，设计预算表格突出管理重点，尤其对科研成本、技术成本、生产成本等方面的预算表格设计的较为详细，全面预算表格体系涵盖了年度预算目标和各项业务计划、项目计划、年度预算三部分内容。编制体系方面，围绕单位战略目标，将规划、预算、分析评价和责任目标确定衔接起来，逐步实现从单位战略目标到年度目标、年度目标到经营计划、经营计划反映到预算的统一管理。

（二）完善全面预算管理流程，注重过程控制 推行全面预算管理是一个系统工程，预算从编制、执行、控制、到分析与考评需要一个循序渐进的过程。预算编制环节，A研究所遵循“自上而下、自下而上，上下结合，统筹兼顾，量入为出，综合平衡”的原则，充分考虑单位各个部门支出与收入的实际情况，将承担的国家或省级科研项目、自主技术开发和服务、产品销售生产经营活动以及其他业务活动全部纳入年度预算，经预算管理委员会审议批准后下达执行。通过管理层与关键岗位员工实时互动、共同参与编制的预算更具有可行性。在管理预算的过程中，执行预算是核心。所有职能部门都必须严格执行预算计划，不能超范围超规定列支费用；若遇到特殊情况，必须按规范流程调整变更预算。每月财务部对预算执行情况进行统计分析，及时报告给单位负责人和责任部门负责人，真实反映各部门和各课题组资金收支情况，包括经费、收入到款情况，各个预算费用科目具体支出情况，预算经费执行进度与项目执行实际进度情况等，以利于各业务部门负责人根据报表进行针对性调整经营策略。预算控制是全面预算目标得以顺利实现的保障。A研究所建立了预算控制授权制度，缩短了审批流程，避免多头审核、重复审批，对于一般预算内事项由分管业务的所级领导审批即可；超预算或预算外事项需要经过多级负责人审批，最后由所长进行审批签字，有效地实现管理分权、管理有序。

（三）重视全面预算与科研生产经营管理相结合 A研究所企业化运营后，逐步建立、实施全面预算管理与科研单位管理体系的无缝连接，以项目为业务预算的基础，对具体的项目实施细化管理，落实到每一个项目组。由于科研项目的特殊性，研究所承担项目的研究、试验和技术开发、改造等任务基本都具有技术要求高、研发周期长、生产批量小、品种规格多等特点，这就要求各研究室结合实际情况，严格按照节约成本最小化的标准以及单位现行预算管理制度，合理的安排本年度用于技术创新与科学研究方面的支出。编制项目预算时，既要编制年度预算，还要编制详细的项目研制周期预算，以促使业务预算有力的支撑财务预算，从而达到通过提升管理水平带动更多经济效益的目的。

二、企业化运营科研单位全面预算管理实践存在的问题

（一）预算松弛削弱了预算管理的有效性 由于预算目标的的执行情况和完成结果关系到预算执行者的业绩和报酬，有些部门出于自身考虑，在确定预算目标时将控制标准放宽，有意低估收入和生产能力，高估成本费用，以便轻松完成预算应对考评。这种局面导致预算信息失真、资源配置不合理，掩盖了单位经营管理中的问题，导致预算事中控制的职能失效。

（二）科研人员重科研、轻预算管理，项目经费使用效益不高 科研人员的预算管理意识是影响项目资金使用的主要原因。有些项目组前期“舍不得”花钱，后期“突击”花钱，项目执行进度与经费使用进度不一致，影响了项目执行期间的年度汇报，甚至到项目结题时出现经费大量闲置结余的现象，进而影响到项目结题验收工作，导致项目经费的使用效益未能实现预定目标。

（三）未建立完善的预算管理信息化系统 目前A研究所的预算管理仍以纸质预算为主，预算编制比较零散，缺乏协调性，管理部门与科研生产部门之间容易产生信息不对称，预算编制工具不联网，数据无法得到有效传递与共享，在一定程度上导致企业资源配置效率降低，影响了全面预算实施的效果。

（四）预算执行控制力薄弱 预算在具体执行中，预算指标完成情况的客观性较差，预算经费指标常被挪用，有时会出现有预算无支出、超预算支出和无预算有支出等现象。有些项目组在项目执行时随意更改预算目标，单位内部对预算的调整仅停留在对总体预算中的明细进行调剂，没有遵照预算申请时的标准执行科研任务。预算在执行过程中被随意调整，使得预算管理的约束力大大减弱。

三、企业化运营科研单位全面预算管理水平提升对策

（一）引入“联合确定基数法”，有效抑制预算松弛 目前，A研究所尚需完善预算管理与“联合确定基数法”的有效衔接，其导向性还需加强。在预算编制环节中引入胡祖光教授提出的“联合确定基数法”理念：首先，将全所总预算制定部门提出的预算要求数与预算执行部门的自报数相加，取其平均值作为最终预算目标的基数；其次，按照少报惩罚、多报不奖、超额奖励原则，确定系数对预算执行者进行奖励和惩罚，其中奖惩的百分比可以由预算制定者和执行者双方根据单位的实际情况确定；最后，当预算执行者提出的通过其最大努力实现的基数指标与实际完成数一致时，预算目标达到最佳状态，其才能获得最大收益。

（二）加强培训，转变观念，从思想上重视预算管理 为了提高预算管理成效，组织财管人员、项目负责人进行预算管理的相关业务培训。在培训方式上，一方面采取“走出去”的方式，与兄弟单位进行交流学习，借鉴其他单位管理中的独到之处；另一方面，结合实际工作情况，对单位内部员工进行预算基础业务知识培训；在每个项目组中确立一名综合管理报账人员进行集中培训，作为财务部门与科研生产项目组的连接纽带，负责项目预算管理和账务管理。在落实项目任务时，将项目预算和年度预算要求相结合，通过例举实际工作中的项目预算案例等方法，注重实效的培训预算过程控制管理流程，使培训内容得到有效的普及与运用。只有提高全体员工的参与度，提升思想意识，才能让其从内心理解预算管理工作的重要性，从行动上真正贯彻执行预算管理，自觉完成责任预算中确定的目标。

（三）加强信息化管理系统建设 由于科研单位具有科研生产项目多、品种多、生产批量小等特点，建立一套适合自身需要的预算执行管理系统，实现精细化管理尤显重要。通过对软件性价比的比较，引进用友ERP信息管理系统，从业务发生的源头开始进行控制，有效推动预算管理实施。ERP系统提供了统一的预算管理平台和可靠准确的财务数据，通过对科研项目成本费用的细化管理与分析，可制定出科学的预算定额；在此基础上完善财务预算管理模块，启用预算管理、资金使用、财务数据衔接、项目结转、实时查询统计等功能，将预算的目标、实际执行以及变更情况等及时进行差异对比，有助于实现弹性预算和动态监控管理。ERP系统将人工预算控制转变为人机共同控制，实现信息共享和服务共享，促使各部门和项目组有效地参与到预算控制过程中，有利的推动了从业务预算、资本预算到财务预算的全面预算体系建设。

（四）提升预算执行力，刚柔并济 强化预算管理刚性控制可采取多种措施。如：预算编制时以市场需求为导向，认真分析内外部环境，将短期预算和长期项目规划结合起来，利用长期规划的刚性来约束短期预算的随意性，只有年度预算、项目预算与其所处的环境保持一致，编制出的预算方案才可能准确，执行力才更强；另外，重视预算基础工作，逐步建立并完善适合科研单位自身特点的切实可行的预算管理制度，细化预算管理各环节的业务流程控制体系，确定合理的预算指标体系，可避免因缺乏预算制度、标准而削弱执行力度。在提高资源使用效率与效果的前提下，将增量预算和零基预算相结合，采用滚动预算把握近期经营目标与远期战略布局；将业务控制与财务控制结合运用，通过对标分析提升预算指标水准，对单位实际经营情况进行实时过程监控，是提升执行力的重要手段。实行柔性预算管理可从多方面入手。如：从多角度培育企业财务预算执行文化，营造一个以人为本、健康和谐的工作环境，充分发挥员工的主观能动性是提升预算执行力的一个重要因素；在控制过程中，将柔性预算管理的考核指标建立在刚性指标基础上，设定一个浮动比率，在出现未预料到的新情况时，按照规定的审批程序，合理调整预算，将执行结果与微调后的预算指标进行对比，执行结果在预定的浮动比率范围之内即为合格，从而达到持续改进预算管理系统，提升预算执行力的目的。

（五）建立多重标准的绩效考核激励机制 建立多重标准的绩效考核可以提高预算考核的有效性，在重视财务指标的同时考虑加入非财务指标做为评价标准，如：对管理部门设定预算偏离率、差错率、预算经费到款率等预算编制质量指标；对科研项目组设定项目完成率、实际成本费用与预算数差异率，论文或文献发表数量、科研成果数量、专利数量等；对横向开发创收部门设置合同资金到款率、年创收总额、年成本控制总额与预算数差异率、净利润率等评价指标。将预算执行考核奖惩制度和绩效评价激励体系的相结合，把考核各责任部门和个人的工作业绩相结合，通过提供多样性的工作、提升个人薪酬待遇、职位变化、以及员工的培训与选拔等方式，将预算执行情况与企业经营者、全体员工的经济利益挂钩，切实做到奖惩分明，将充分调动全体员工的积极性和创造性，形成责、权、利相统一的责任共同体。

参考文献：

[1]张长胜：《企业全面预算管理》，北京大学出版社2013年版。

[2]陈龙章：《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社2012年版。（编辑 杜 昌）