十年磨一“件”

在IT浩瀚的海洋里，IBM无疑是引领潮流的巨人。然而，当飞速前行的时光，将一切都改变之时，巨人也被放在命运的关口……

1993年,有“扭亏为盈”大师之美誉、哈佛商学院出身的战略家郭士纳被选上任。他的“开拓性思考”让IBM重新找到方向。在缺乏严峻竞争的时代所建立的管理机制被废除了，硬件一直是老大的IBM也开始“软”起来。1995年，IBM软件集团以崭新的面貌重新走进人们的视野。

1996年，当IBM前瞻性地提出电子商务概念的时候，它从根本上改变了IBM的营销方式，中间件的需求初露端倪。十年来，IBM软件集团经历了一次又一次的收购和从未间断的研发，终于磨砺出五把锋利的剑――WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli、Rational五大中间件品牌。

2002年底，IBM 再次高屋建瓴地提出随需应变的电子商务概念。IBM软件集团的地位已经不可替代。今天，IBM――曾经的硬件巨人，已经跨入软件霸主的行列。这个还远远不够。IBM软件集团正在踏上新的征程:做软件第一！

“IBM也做软件？”、“IBM做的是哪些软件？”、“IBM软件都有哪些？”……诸如此类的问题，让刚刚成立不久的IBM软件集着实困惑了一段时间。

的确，曾经对硬件的过度关注，使人们忽视了IBM软件十年来的竞争力。今天，IBM软件业务的营业收入已经接近150亿美元，已经成为世界上举足轻重的软件巨头。那些曾经困扰IBM的疑问随之迎刃而解。

1995年，IBM宣布把从前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成软件集团。这是IBM软件品牌对内的一次大整合。

第二次大整合是对外的。

也是在1995年，软件业历史上最大的并购案出现了。这就是蓝巨人IBM斥资35亿美元收购了Lotus。

“Lotus不仅填补了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的主要战略支柱。”IBM前任CEO郭士纳这样确信。

事实证明，郭士纳是对的。虽然他脸上没有一点IT气息，虽然他根本不懂技术，也不懂产品战略，但他懂得一个企业最重要的东西:锐意创新、关键时刻的思维转变，还有一个大企业的胸襟。

这个经典并购异乎成功，接近完美。之后，并购带来了新风貌，1997年的年度报告，清楚地体现出了IBM对自己的新定位。

IBM能够重新调整到合适的新位置，Lotus扮演了重要角色。等着看愚人节上任的郭士纳笑话的人不说什么了。他们确实相信了他使企业起死回生的本事。

为了抢占年营业额500亿美元的企业软件市场，IBM针对甲骨文公司的所有产品，分别推出相应的数据库、企业应用以及电子商务构架软件。

这个被分析家称为“蓝色诡计”的蓝色伙伴策略（IBM被称为蓝色巨人;甲骨文的竞争对手SAP、Siebel、Peoplesoft的标识都为蓝色）制定后的18个月，与IBM结成软件市场联盟的公司已经达到59家。

2001年，全球数据库市场有80亿美元，以15%的速率递增。为了保持在该领域的领先地位，这一年,IBM花10亿美元收购了业界三大数据库之一的Informix。在全球UNIX数据库市场，IBM所占的市场份额一下子从18%升高到29%,一跃成为全球第二大数据库开发公司。虽然在这个市场，它的老对手甲骨文仍旧强大，微软、CA 、BEA 也不容小视。

2002年10月,新CEO彭明盛上任了。上任伊始，便遭到华尔街的责问:“IBM新的增长点到底在哪里？”跟那些责问有关吧，他选择了“随需应变（E-Business On Demand,EBOD）”战略。具体行为是:收购普华永道。IBM想分享软件服务这块大蛋糕。事实证明了这战略的可行性，IBM先后得到了两个价值90亿美元的七年IT服务合同。

2002年12月，IBM用21亿美元的重金收购了Rational，再次令软件界瞩目。

此举一箭双雕。既遏制了软件领域竞争对手，又确立了自己软件新霸主形象。IBM的收购行动，客观上加速了软件市场的整合。

在软件与服务领域，IBM加速布局。之前买下的公司，因为不符合自己的战略，IBM也卖掉了一些。经过调整、整合，IBM用五大产品组成了强大的中间件平台，成为此业务上无可争议的领导者。中间件业务，看似简单的五个字，却让IBM耗重金，跋涉将近十年的时光。这是必然的，因为这是一个巨人并不轻松的转身。

它要从技术研究转向它日渐偏离的市场。它要在互联网时代，找到发展的方向、客户的需求，找到企业的利润增长点。

“唯有整合，方能随需应变”。美国总部卖掉PC业务后，IBM中国的广告这么说。2005年，当联想宣布并购IBMPC部门时，IBM的全球战略转移迅速靠近中国。

这距离IBM对内的那次大整合刚好十年。此时，IBM已是全球第二大软件生产商了。虽然知道这个事实的人并不多，虽然宋家瑜在北京的亲戚也怀疑他“是不是要加盟联想了？”

此时的宋家瑜，IBM大中华区副总裁、软件集团总经理，已经开始笑谈这些了。

他的任务是让更多人知道:IBM试图领导的是软件业界标准;是在不断追求的创新中，确保IBM软件在未来的市场中遥遥领先。

他能做到这点。

IBM软件从1999年起，蝉联国内软件市场的第一名;漫长的十年收购，三大中间件品牌一收入旗下，与自身研发的DB2和WebSphere一起组成了完整的构架。中国区软件集团的员工也发展壮大到400人。

“软件部门正在从一个不起眼的单位，变成现在非常受重视的单位，变成了公司中最富活力，最有潜质的部分。”IBM对高利润的追求, 后PC时代新霸主地位的确立，都靠它了。

成 长

绿色DB2代表着生命的颜色，给人以开放的胸襟，表明了DB2信息管理技术贯穿于整个EBOD过程之中……

“第一，很多人把IBM看作是一个硬件公司，从不知IBM软件一年的营业收入接近150亿美元，仅次于微软。第二，客户认为IBM的软件只能在自己的硬件上跑。第三，我们负责和支持软件的人员是零散的，分散在各个部门，甚至是硬件部门。所以IBM软件要独立出来。”

十年前，IBM成立了软件集团，让IBM软件执行业界标准，走向开放。让IBM的软件既能够在自己的硬件上面运行，也能在其它一些重要的业界平台如微软、惠普、英特尔的设备上运行。

从1995年成立到今，IBM软件的规模已相当于全球第二大软件公司。

要细数IBM软件成长史不是件容易的事情，五大产品线的从无到有，十年间43家公司的并购历程，需要精细的记忆力和充沛的激情进行描画;但我们也看到，IBM软件的五大品牌中的每个都有收购因素在内。

是什么因素推动了IBM软件的快速扩张？技术实力？并购手段？还是其他？

从傲慢到学习

1995年6月，全球最大软件并购案――传奇的Lotus软件被IBM公司收购。其后的战略和财务发展让华尔街的分析师大跌眼镜。而IBM在其中所表现出的对被收购企业的尊重和勇于学习的态度，在行业史上写下了极为浓重的一笔。

让参天大树俯身学习身边小草的青翠是不容易的。IBM认为，要让并购企业平稳运作的关键是采取一种平衡的管理方式，将融合的关键放在吸取两家企业的精华，而不是互相比较管理及文化上的高下。

基于这种考虑，IBM没有将Lotus公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司。

同样，IBM很乐于接受Lotus公司的文化并将其融入，因此几乎原样保留了Lotus公司的所有制度，如福利、薪酬方案、股权以及原先充满活力的品牌。

Lotus公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。

拥有10亿美元收入的Lotus公司仍然是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。

相反，有所改变的倒是IBM。它的古板形象大有改观，员工脱去了传统的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋。

随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和Lotus更紧密地站在一起，那紧密是外人所无法测度的。

超强纠错能力

不仅为客户提供技术产品，而且还要为客户的商业运营提供咨询，这正是IBM由产品向服务导向转型的目标。

就像PC上“Intel Inside”驱动着电脑的运作一样，IBM公司希望在企业的商业运营流程中也能打上“IBM Inside”的知识印记，并最终使自己成为企业商业运营中不可缺少的驱动力。

三年前收购普华永道咨询部门后，IBM隐约看见了这个孜孜以求的新目标。而在不久前，当清晰地定义了“企业绩效转型服务（Business Performance Transformation Services，BPTS）”领域后，蓝色巨人更是由此坚定了自己的航标。

IBM公司从1996年开始就提出了向服务转型的策略，甚至在去年卖掉了起家的PC部门。从这一点看，IBM公司已经成功地实现了向服务转型。不过，这种成功只是IT服务的成功，而IBM的理想则是推动IBM公司向高附加值领域的服务转型。

同郭士纳1993年上台时主导的转型所不同的是，此次IBM公司的转型，并不是企业在面临生存危机时的拯救行动，而是在保持8%左右稳定增长情况下的主动变革。

为了拥有”为客户商业运营提供驱动力”的能力，IBM公司在过去几年中主动出击，大肆收购。其中最重要的一项就是在2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门。

目前，这个部门已经成为IBM公司业务咨询服务部（Business Consulting Service）的主体和最大卖点。

除了普华永道咨询部门外，IBM横跨全球收购企业服务提供商，包括印度的DaksheServices公司，丹麦的Maersk Data数据公司和DM Data公司，欧洲石油服务企业Schlumberger公司的业务持续部门，法国的供应链服务供应商KeyMRO公司以及美国利宝保险服务公司。

十年并购带来什么？

今年3月14日， IBM以11亿美元的价格完成了对数据整合软件制造商Ascential的收购，更加强了IBM软件在信息管理领域的领导地位。 这一证明了IBM在公司并购方面的强劲实力和后续的“消化”能力。

大多数公司在收购环节都可以很顺利的完成，然而，在整合两家存在的文化冲突时，往往会滋生大量令人头疼的问题。

对于IBM此次收购来说，这种危险似乎可以很好的规避。

近年IBM软件的收购原则体现在三个方面，一是具有旺盛的市场需求，二是市场前瞻良好，三是严格符合中间件路线。

十年来，IBM所收购的软件公司数量已经达到43家。这些被收购的公司存在一些共同点:他们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且技术都符合IBM现有的技术方向。

IBM的十年收购史暗合了软件业界发展的趋势――整合。包括IBM、微软、甲骨文、SAP的软件巨头们将继续开拓未开发的软件业务，也必然会导致整个软件行业的集中化。

对于IBM公司而言，无论前途是多么曲折、艰险，实现理想都将是一条不归路。

正如IBM公司前任董事长郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞？》中所说的那样:“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，而是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

创 新

黄色Lotus给人以纯净、和煦和威严印象，表明了Lotus以人为本的协作能力……

当郭士纳接管IBM的帅印时，很多人跌破眼镜。新掌门人会来自IT圈外？他们怎么也想不到，想不通。这是猎头公司的聪明。拯救IBM，一个曾经的巨人，必须得用新方式，新思维。

这种新的开放心态，奠定了IBM转型成功的基础。

IBM太庞大了，它不可避免地因庞大而官僚，而封闭，而僵化。一个笑话是这么讲的:飞行员在纽约找不到停落的地方了，就问下面的一个人:“我在哪里？”下面的人说:“你在飞机上。”飞行员准确地着陆了，因为他知道能说出这样话的人，一定是IBM的员工。他一定是在IBM的大楼上。

IBM太需要新鲜血液了。外行的郭士纳带来了。IBM的员工不用穿他们传统的蓝西服了，他们也不用这样，不用那样了。中规中矩的外在改变，带来了他们的新思维――不受拘束的新思维。

这是郭士纳带来的另类思考。他的后来者们秉承下来，一直强调的创新。“创新为要”，是IBM十多年向服务转型的过程中价值观的重要组成部分，因而也“成就客户”，辉煌自己。

从来，IBM不缺技术，仅软件集团的专利相当于很多家软件公司的总和。

从来，IBM都不缺人才。但是，让公司的每个员工都了解公司现在正做的，明天要做的，今后要做的，这就不是简单的事，从前没有的事。

让每个人的灵感开放、互通、共享，转型的IBM这么做了。这辉映出蓝巨人新的长空，漫天云霞。

每个人的创新，整合成一个企业的创新。

他们还要通过这表面上的创新看到更深处:“发明与洞察力相结合，通过科学技术的发展提升企业的业务能力。”

是的， 这才是IBM真正的创新定位，这才是创新的最大价值所在。

创新为要

在硬件业摸爬滚打了多年的IBM，决定开始做软件之后，就迅速成长壮大起来。从1995年郭士纳以35亿美元“强娶”Lotus开始，IBM软件集团成立，迄今为止，IBM软件集团已经迅速成长为世界第二大软件实体，仅次于微软。

取得无数硬件专利的IBM，在开始做软件之后，就迅速取得了众多的软件专利。在2004年，IBM共获得了3248项专利，其中55%以上是软件专利，牢牢占据着首位――这显然是一项伟大的成就。

“创新为要。”宋家瑜说，“这是我们现在的企业文化之一。”创新就是用一种开放的心态去思维。

“创新”对于研究人员而言，是一个大而空的名词。但在实际从事工作的时候，所谓的创新只是为了满足工作需要。

工作的需要是原动力。总会有些问题被提出来，并且问题有长期、中短期的分别，必须去思索解决问题的方法。当解决方法被找到，也就在实际上得到了一项创新。

IBM有时候会有一些对领导层的培训课程，课上老师会讲一些有趣的问题。

有一次，老师给出一道题。他画出了一个正方形，抛出一个问题:能否用三条直线段，将这正方形的四个角连起来？

很多人答不上来，老师最后告诉他们:答案很简单，转换一下思路就可以。画一个三角形，能够将这个正方形放在其中就可以。

这是一个令人印象深刻的问题，他给出了一个很简单但是很创新的解题思路。这就需要一个开放的心态来进行思维。

要敢于摒弃旧有的经验和思路，将自己释放出来，换一个角度看问题。不能总是用同样的角度、同样的想法去做一件事情。

创新方法从哪里来？

方法来自于两个方面，人的传承和制度的保证，并且两者相得益彰，互相促进。

企业文化有多方面的意义，但无论怎样，需要由员工来实现，由制度来保证。“成就客户、创新为要、诚信为要”是IBM的企业文化，同样需要员工之间的言传身教。

能够将自己“开放”之后进行思考问题的境界并不是凭空所得。就像爱迪生当年试验了1000多次灯泡的制作方法依然失败之后，被人讥笑一样。爱迪生回答说，我至少知道了世上1000多种不能成功的方案。

知道去另辟蹊径，是天分;知道什么不可为，是经验。人才的成熟，有赖于三个方面――天分、经验和时间。

这三者相互依赖，共同构成人才具备创新能力的基础。IBM实行导师制度，会给每个新员工配备导师。导师会言传身教，告诉其弟子如何正确地思考，如何正确地处理事件。

在导师的指导下，员工将会明白如何用“开放”的心态去思考和做事。这样，从人的角度，员工之间便会将企业的这种创新的观点和做法传承下去。

正确的制度，则可以保证企业不会做坏，并且可以保证具备一定的水准。在设计流程上，规划出合理的制度。每个阶段都用开放的心态来执行，保证每个阶段都不犯错。

尽管人与人之间的智慧火花不可强求，但是好的制度，可以保证企业的创新和执行不会偏离方向，并且保证一定的水准。

有了制度的保证，有了相互之间的“开放”而出现的经验共享的保证，再加上每个员工的天分，创新方法的层出不穷，也就顺理成章了。

先有理念还是技术？

理念顺应社会需要，然后带动技术进步。技术是理念实现的手段。

理念与技术，可以被看作是一个硬币的两面。理念是其大局，技术是细部的执行。当理念形成的时候，其实本身就已经具备了足够的技术。这一点，对于IBM这样的技术公司来讲，尤其是如此。

IBM发明了很多先进的技术，比如关系型数据库理念、电子商务、随需应变、整合，产生了巨大的影响。可以说，IBM被称作理念大师，并不是浪得虚名。

很多理念的形成，是看社会的趋势和走向而得出来的结论。理念与大社会一定要结合在一起，否则理念就失去了意义。

这个理念形成之后，技术当然就会被社会带着走。当年数据库的发明，是因为顺应了应用开发对数据独立性的社会需要。数据与应用必须分开。关系型数据库所提出的理念，就是强调数据的独立性。然而，数据如何独立，如何操作，需要实现的技术细节。这是非常自然的事。

包括电子商务与整合，也是因为社会的趋势和走向，产生了对电子商务和整合的需要，才可能对这两个理念产生强烈的共鸣。

“IBM不是一个盲目地迷信技术的公司，是一个跟社会趋势结合得很紧密的公司。在讲到理念的时候，基本上可以讲IBM是一个技术性的公司，但是她没有跟社会脱节。我觉得这个是IBM历经这么多年，还没有被淘汰的原因。”一位业内资深人士如此评价IBM的理念创新。

如何创新？

“同中求异，异中求同”，这就是创新的实践真谛。

创新并不是一个空洞的名词，创新也绝不是空想主义者的产物。尤其对于一个企业而言，创新应该是在实践中服务客户、解决问题的方法。

IBM将自身定位于企业级的信息服务，因此，无论是做数据存储、数据库、协同、数据挖掘、数据索引，还是做数据搜索、数据分析，IBM都着眼于企业级的解决方案。

IBM不会贪多求全，比如Web页面的搜索，IBM便不会去做，留给Google、百度这样的企业去完成。

这体现出IBM的一种专注，对企业级市场的专注。创新，有赖于经验、时间和天分。对企业级的专注，使得IBM得到了相当多的经验，制度和员工的传承，使得IBM不断地创新。

从工程师的角度来讲，做需求分析的时候，希望通过分析归纳出来最终的目标――异中求同;做技术分析的时候，就可能要做同中求异，比如同样做数据挖掘，做文本的或者语音的，挖掘技术就需要不一样。

归纳、分析，找出新思路，甚至将一件事情精益求精，找到更好的解决办法，这些就都已经完成了创新。

只要思考，都会有所突破。

创新不是突然的转变。日积月累，累积的经验会非常有用的。这代表了IBM对创新的理解。

开 放

蓝色Rational给人以冷静、智慧和宽容的感觉，表明了Rational作为一个优秀的软件开发平台所特有的软件开发能力……

在Linux的开发中，IBM――开放源代码的坚决支持者，已经投入了数十亿美元。它成功地使Linux实现了在配置有多个芯片的高端服务器上运行。

IBM对Linux的支持，部分原因是想撼动微软的垄断地位。你可以这么认为。你同样也可以这么认为:“IBM利用Linux系统占据更多市场份额。”这是事实，IBM正将Linux这自由的软件纳入自己的商业版图。但不能否认的是，IBM对Linux做出了贡献。它激发了软件开发商通力合作，从而使广大程序爱好者和软件开发商共同建立起通用的平台。

今年1月，IBM放弃500项专利使用权。这是IBM知识产权的战略转变。因为有声音认为“过多的专利破坏了软件开发商更新创造的自由。”而正是这种开放和自由加速了台式机和互联网革命。IBM在修正自己，同时也给整个行业提出了新挑战。

支持Linux

今年，IBM宣布其成功收购了Gluecode软件公司，再次体现了IBM对开放源代码技术的支持，并且新业务将划归IBM五大软件品牌之一的WebSphere旗下。现在，IBM支持各种Linux、Eclipse和Apache HTTP服务器开放源代码团体，IBM的五大软件品牌都无一例外地支持开源，为IBM软件拓展了更大的发展空间。

从2000年开始，IBM每年都将10亿美元用在Linux平台的研发上，并坚定支持两个Linux主要开发商RedHat和SuSe，同时，在中国也与中科红旗等Linux厂商展开合作，在更广的范围内推行开放式操作系统。在2001年的时候，IBM就宣布提供多种支持Linux的存储系列产品。

作为IBM支持Linux计划的一部分，同时也为了展示其开放存储网络技术理念，IBM子公司Tivoli将使其所有存储管理软件都支持Linux。IBM正将Linux这种自由软件纳入自己的商业版图中，并且这种商业化速度正在市场力量的推动下加速，并且利用Linux系统占据了更多市场份额。

IBM已经投入更多的精力将Linux嵌入到服务器中。自2003年下半年开始，IBM推出的基于Linux的zSeries服务器和刀片式产品――BladeCente，在企业级应用占据了主流，并直接威胁到Sun和惠普的利益。因此，有人认为“Linux对IBM只是一颗筹码”。

对于IBM来说，Linux并非筹码，而是一种策略。IBM的核心竞争力不是Linux，从这个角度来看Linux是IBM一个策略性的投资。IBM作为一个商业公司，也是看到了这些潜在的商业前景和商业利益，所以，会投入在Linux技术研发上，给IBM带来了不少商机。

其实，早在1999年LinuxWorld 大会上，IBM宣布支持这一急剧成长的开放源代码操作系统，并推出了规划已久的联盟策略、旗舰产品以及完整的服务，使IBM成为可提供全面Linux软硬件解决方案及技术支持的公司。IBM之所以会大力支持Linux，这和当时IT发展的背景有很大的关系。

首先，IBM希望通过Linux 这样一个具有突破性的技术，能给他们带来商机。因为Linux属于互联网时代的产物，能够很好地将互联网与IBM的主机联结起来。

其次，从当时Linux的技术发展来看，Linux技术比较成熟，具有一定的安全性和可靠性，业界的一些开发人员和IT行业开始把Linux当作是他们评估和选用的一个平台。

第三，从商业的角度来看，在这期间IDC的报告显示，在操作系统市场他们比较乐观地以为增长最快的是Linux，所以对于IBM来说增长最快的市场是一定要抓住的。

第四，Linux本身就代表开放，具有标准化。Linux还是惟一的一个全球化的品牌，Linux有利于推广，有利于学习，有利于更改。

另外，IBM对于Linux的支持，还基于对市场的分析。IBM和客户长期工作看到了这一发展趋势，而Linux也正是客户的需求。IBM会去满足客户的需求，这是一个互动的关系，IBM不会凭空去推动一个东西，所以这是为了要迎合市场的需求。

支持Eclipse

当然，对于IBM来说，开源并非只是针对Linux，Java这一重要的开源项目也是其重要支持对象。

2001年6月，IBM宣布捐赠价值4000万美元的软件工具作为公共财产，并成立一个针对开发人员所设置的开放源代码机构。这个新成立的机构就是Eclipse，它提供部分IBM的软件和工具程序，以供程序开发人员撰写电子商务与Web服务的应用。机构成员包括了开放源代码的主力厂商RedHat、Suse，以及Merant、QSSL和Rational。

Eclipse计划的出现，显示出IBM致力于开放源代码软件的决心。同时，IBM深知如果要商业软件开发商写出开放源代码的、自由的应用软件，就必须让商业软件厂商采用开放源代码的软件开发工具，这样才有可能成功打入主要企业团体。

说服大型企业的软件开发人员和专门为大型企业撰写软件的开发商，使用开放源代码的软件开发工具是非常关键的一步。要达到这样的目的，就要有一套强壮的、功能完备的、高度集成的企业级开放源代码软件开发工具。

Eclipse软件可以在Linux和Windows平台下共同使用，同样的代码不加修改即可在两个操作系统下顺利运行。这样，IBM实际上拥有了全部的开放源代码程序员为它服务，不管是Windows的还是Linux的。同时，也促进了开源事业的发展，这确确实实是商业软件公司在策略上的一次进步。

IBM虽然不涉及具体做Linux等开源软件，但它通过开源的举措，大量销售支持Linux的服务器，从而带动其服务器产品销量的上扬。

因此，IBM的开源战略是非常成功的。相信伴随开源的更加深入，IBM将更加获益。

十年再回首

1995年

将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成软件集团。同年，IBM斥资35亿并购了Lotus。这不仅填补了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的主要战略支柱。

1996年

IBM以7.43亿美元收购了Tivoli。当时Tivoli的年度收益为5千万美元，到了1997年，其收益已超过10亿美元。同年，IBM提出电子商务概念。它从根本上改变了IBM的营销方式。

1997年

DB2通用数据库第五版，它是业界第一个完全可升级的Web数据库管理系统。同年，Tivoli的收入超过10亿美元。

1998年

IBM软件集团其Web战略基石―WebSphere。它帮助企业利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术，加速向电子商务的转化。

1999年

全面拥抱Linux。同时，IBM 发起重要的软件营销战役――其口号是:“软件是电子商务的灵魂”。这一年，IBM的软件业务超过 120 亿美元。

2000年

IBM 的主席和 CEO 郭士纳告诉分析家:“中间件驱动电子商务”，并强调 WebSphere 是重要的中间件产品。

2001年

DB2携手Informix，完成了对Informix数据库价值10亿美元的收购。同年，IBM向捐献4000万美元，对开放标准进行投入。

2002年

Lotus了Lotus Notes和Domino、Sametime 3.0。同年，郭士纳的继任者――彭明盛，创造性地提出“e-Business On Demand”（随需应变的电子商务）新概念。

2003年

IBM以30.6%的销售额赢得大中华区存储市场第一。其中外部存储市场销售额市场份额32.8%。

2004年

整合理念深入内地， 随需应变东西贯通。在隆隆战鼓声中，IBM 由强势出击了 WebSphere Application Server 6.0 版。

2005年

IBM卖掉PC部门，成为软件业霸主。IBM软件集团成立10周年。

整 合

紫色WebSphere给人以优越、新颖、幽雅的感觉，表明了WebSphere在EBOD中的核心地位与底层基础……

成功的整合管理需要快速确定新的组织结构、讲究内部和外部交流沟通的策略、建立整合团队、调整顾客结构和明确的整合计划。

因此，并购后一个成功的全方位整合应该覆盖以下四个主要的方面――战略框架、整合管理、沟通管理以及协同管理。

IBM通过五次重点并购，用五大产品组成了自己强大的中间件平台。而Lotus、DB2、WebSphere、Rational与Tivoli分别在整合中扮演着人员整合、信息整合、流程整合的角色。

这是IBM清晰的战略思路。它也在客观上加速了整个软件市场的整合。

2002年底，当IBM高举EBOD(e-Business On Demand，电子商务随需应变)大旗的时候，它向我们传递了这样的信息:

软件是EBOD的核心。

从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，是IBM软件新的突破口。特别是对于一直雄居于高端用户平台的IBM软件来说，一定会对它未来的发展产生深远影响。“依靠服务的力量来转型到新的模式中去”。

这是机遇，更是一种挑战。终于，伴随着“随需应变运作环境”五大实施方案的推出， CEO彭明盛用100亿美元砸下的EBOD终于铮铮有声了。而惠而浦、WellChoice、美国运通三家公司在IBM帮助下成功地实现了EBOD的转型，再一次证实了EBOD已经不再是空中楼阁，而是一种创新的、但又切实可行的企业运作模式。

2004年，拉斯维加斯凯撒宫上，米尔斯表演了精彩的拳击秀，他用这种独特的方式传达出这样的声音:“我们今天就身处在软件市场的‘拳击台’上，产品驱动时代让位于客户驱动时代，IBM软件惟一能做的就是迎接新的挑战。”

对于IBM软件，如果说三年前提出的EBOD是一个战略的话，整合则顺应了这一方向;如果说EBOD是一个目标的话，整合则是将其付诸实践的重要手段。而这个手段是所有企业都必须要做的。

“其艰巨的程度，比30多年前更困难。因为要整合，所以出现了数据库。但这仅仅是数据或者说信息的整合，流程和应用还没有真正整合。如果我们无法通过CRM得到市场的信息，无法改变供应链，就无法达到流程的整合。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟深感其中的难度，但却是不得不为之的一件事。