岩渊物流中心的药品追踪

翻译　张韶岩

编者按：比食品领域更需要追踪能力的，应该是与人的生命密切相关的医药行业。

在本期特别策划中，我们向大家介绍岩渊药品物流中心通过新型物流中心的构筑而实现的高度跟踪体系，及其低成本的运作。

追求绝对致胜的“企业价值”

岩渊药品公司始创于1914年，是老牌的药品批发企业(图表－1)。面向大小医院、药店的医疗用药占经营额的90％以上，目前在千叶县内的市场占有率接近20％。

目前，零售业已经提出把所有种类、不同温度的商品实现连锁化经营、对全国店铺实现配送。

在药品行业，普通药店的全国连锁正在扩大自不必说。大型医院的系列化、药店的全国连锁化、国立公立医院等机构改制之后，医院及药店正在进行联合采购，批发业也正面临同样的课题。

因此，在药品批发业，为了生存，服务激烈竞争和行业整合同时在进行。10年前，全国有批发公司375家，而在2005年已被整合到137家。

归根结底，药品批发业可以选择的发展方向主要有三种：①作为全国大型批发业而胜出，或加盟进去；②地区批发业通过地区集约型加以应对；③地区批发业在开展业务方面，相互构筑共同网络，以应对全国市场竞争。

岩渊药品公司选择的是第三条道路。

该公司董事兼流通中心主任古田宣卫先生说：“整合仍将继续，业内人士预测，全国大型批发公司将集约为5家，骨干批发公司和地域独立批发公司各集约为50家左右。”

“然而，本公司的发展目标是成为独立批发商，创百年辉煌。所以，公司的宗旨是：获得顾客的信任，做永远的partner，并拥有不可替代的‘企业价值’。”古田先生说。

所谓企业价值，并非单指规模。如位于关东、中部圈的地区药品批发商，今后有可能整合为10家左右。那时。与大型批发商结盟后将接受市场的考验，人们就会更加关注其在同行中是否能起到核心作用。

不仅如此，加上药价改革问题，以及目前正成为焦点话题的非注册药品(指新药专利期满后。得到卫生劳动部认可销售的药品总称。因其开发成本大幅削减，即使与新药成分相同，价格有的也只是新药的一半)，今后预计在日本也会普及。

“现在年发货量为676万箱，预计2009年可达1000万箱。但由于单价下跌，销售增长率将放缓，必将威胁到企业的生存。到那时再慌忙应对，已是‘亡羊补牢，为时已晚’。”

新流通中心的建成就是古田先生为使公司立于不败之地、放眼未来，把自己20年多年的构思、想法付诸实施后的具体做法。

对于物流中心的需求日益迫切

自1987年，为了事业的长远发展，流通中心的新建(旧据点)就已提到议事日程。当时还是中心副主任的古田先生大胆提出迁移计划。

然而，在当时，由于前景尚不明朗，所以只能限定规模地实施推进计划。

尽管如此，具有数字拣选、条码验货等系统的配送中心，于1989年进行了改扩建，1990年又建设了自动冷藏仓库。

“旧中心在1995年已近饱和，之后7年多，WMS(仓库管理系统)和作业运作方面还可以勉强支撑。”古田先生回忆说：“但是质量和劳动环境却逐年恶化。这时我们知道不能再这样维持下去了，多年的升级梦该实现了。”

古田先生所描绘的梦想，就是对不同顾客实行彻底的批次管理的跟踪能力、作业精度等功能的充实与提高、存货面积的大幅提高，以及作业现场环境的改善。

这期间，古田先生三次赴美，考察了当地大型批发商所属的地区药品批发流通中心，“对其设备规模之大和工作人员轻松工作的情景大吃一惊”。之后，古田先生便在心中暗自规划蓝图。

就在这时，适逢丰田L&F公司项目负责人来访。当古田先生热切陈述了构筑多年的想法时，丰田L&F公司项目负责人发现，其构想与丰田式的“看得到的结构化”“实地实物主义”等想法完全一致，因而谈得非常投机。

新物流中心从设计到建筑、材料管理以及信息体系的整体规划，完全与岩渊药品公司所倡导的基本观念与运营方针相吻合，正如丰田自动织机丰田L&F公司物流工程营业部熊仓孝科长所说：“古田董事离‘梦想’越来越近。”

当物流中心的规划得到公司的认可之后，梦想便开始向现实转化。

可对条形码进行5代追踪管理

作为公司创立90周年纪念活动的关键，流通中心的迁移、新建也得到了公司的认可，计划终于开始具体实施。

以丰田L&F公司为首承担建筑及软、硬件的20多个合作公司确定后，岩渊药品公司又于2004年夏天成立了项目组。

秋天，方案确定后，具体的设计、施工、设备体系的导入以及施工，都按照TCM的方案，用最少的人力高效地进展。

2005年8月17日，新建成的物流中心顺利启动，工程建设只用了短短的10个月时间，就连员工培训也已提前完成。总部机构于2006年5月8日迁移至新物流中心。

新物流中心的体系构架与概要如图表2、3所示。生物药品管理等改正药事法要求，生物药品要保留长达30年的数据，以便于追踪管理，即使同一产品因包装变更而引起条形码发生变化，系统也应该可以对5代以前的历史数据进行追踪管理。对那些不允许日期逆转的客户，不同批次药品的信息及日期管理，则是追踪体系中最精彩的部分。

此外，新中心还具有许多特点：物流、数据量的应对处理能力是旧中心的近3倍，系统化和现场作业的高质量及低成本运作等。

下面就让我们跟随物流流程，体验一下物流中心运作的状况和效果吧。

托盘、货箱的进货人库

(1)收货平台

物流中心大门的右侧就是收货平台。其特点是设有为送货卡车用的可全天候使用的雨篷，以及从天花板直垂到地面用来防风、且出入方便的聚乙烯挂帘。

(2)自动仓库与进货验货区

收货平台右边向里即照片的右侧呈托盘入库口(如图2)，托盘从传送带经过电动台车被送入自动仓库，收货平台左边往里是散货进货验货区，

(3)货箱入库传送带

进货货箱的传送带，埋设在地板下，人员活动不受妨碍，如图3所示。

(4)(5)散货收货验货

在对每件散货的条形码进行扫描后与入库单核对。输入批次号、日期并确认后，装进纸箱或折叠周转箱内，贴上打印的入库标签，投放到入库输送线上，传送到各分拣区。

此外，目前在医疗器械领域，不仅货号，就连含有批次号、日期信息的EAN―128码也已开始应用。预计将来医疗用药品也会同样实行国际标准。在这次物流中心建设中，也预先建立了能够应对EAN―128码的系统。

自动仓库的出库作业

(6)自动仓库的出库口

自动仓库(丰田L&F公司的货架分选机)由3台堆垛机将托盘(711型)立体存放，极大地提高了储存能力。照片6就是货箱拣选区。

(7)拣选指示显示

在具有6条轨道的拣选站里，设置了3套拣选指示显示器与条形码贴标机。如图7所示，画面被分成左右两部分，能显示2个作业指示的结构。出库商品名与要拣选的箱数以及托盘上剩余的箱数也能显示出来。

(8)通过标签拣选

由于只输出已贴出库标签的箱子，所以是边贴标签边将拣选过的箱子投放到出库操作线。

建筑设计与机器设备的合理搭配

(9)吊挂式传送带

该物流中心通过综合管理方式在抑制总成本的同时，又随时随地发挥着建筑、材料管理的特长。

照片3中的地板埋设式传送带就是一例。照片9与之相反，是把架台设置成吊挂式的传送带线，是根据耐负荷的天花板设计制作而成，这样省去了地板上的支架，保证了人与台车在地面自由移动。

另外，颜色上统一划分：入库为绿色传送带、出库为蓝色传送带，一目了然，便于管理。

(10)(11)半墙与货架的网状隔断

物流中心的墙壁全都作成半墙开放式，并安装大玻璃窗，彼此能看到其他区域的作业状况，便于作业人员可根据需要自发援助，使作业均衡化。

另外，中量级货架的侧面、背面的隔断不是板状，而是网状(照片11)，这也是为了视野的开阔。

拣选线与A类品拣选

(12)～(14)折叠周转箱自动供给系统

将折叠码放的周转箱自动分层，用开箱器组装后，嵌入机(照片13)投入薄膜并将其边翻折套人周转箱。

接着在打印拣选清单的同时自动投入到折叠周转箱内(照片14)，彻底实现无人化，仅此就节省2名员工。为防止印刷机停机，将2台交替使用。也可应对紧急折叠周转箱的起动，使得地区批发商所需求的灵活性成为可能。

(15)～(17)A类品拣选区

在散货拣选区，电子标签与扫描验货系统组合在一起，以“绝不把错误留给下一步工序”的丰田式的做法，做到出货零误差。出入货无差错是跟踪能力最大的前提。

而且，在这一区域采用了只有需要拣选的折叠周转箱分开送达的分路式，1个区域可3人同时作业。根据拣选站上的作业订单号码显示器的色别显示(照片16)及设置在货架中段的色别显示灯(照片17)，便可判别是哪个人在指示。照片16的显示盘与液晶显示器可根据作业人员的身高调节高度和角度。

作业人员将自己的ID号经过身份识别后，按照灯的指示拣选，将药品条形码扫描验货后的订单投入周转箱内。

因此，对个人作业业绩管理、信息管理也能做到完美无缺。平时，通过现场各处的终端画面(照片18)，可以实时确认当前作业状况。

B、C类与需要冷藏保管的药品拣选

(19)(20)B、C类品拣选区

同样采用分流式与5人可同时作业的多种式数码显示。通过货架5色显示灯来区分作业人员。通过照片20可看出，上下4层数字显示器朝向作业人员容易读出的方向。

(21)(22)货架与终端桌子的位置安排

货架上设有分隔商品品种的金属隔板，中央的透明隔板用来分隔虽为同一产品、但批次不同的产品(照片21)。在输送线上面设置了作业终端使用的桌子，这是为节省空间的同时也不妨碍作业(照片22)。

(23)冷藏药品自动仓库的拣选

高速斗式自动仓库用作低温库。所需产品接连不断出库至库外拣选站，作业人员以成箱或散货为单位拣选，搬进右邻的出库前预冷室，大大提高了作业效率与信息管理精确度。

(24)最终验货站

只有因某种原因在各拣选区无法验货的以及数量、商品、批次有过更正的药品，才会被送到最终验货站，全部进行扫描验货。

繁忙时，也可不在各区域验货，而在此进行集中验货，按不同顾客、不同批次、不同日期进行跟踪。

出库与信息系统

(25)(26)高速分选机

经过验货的周转箱进入高速分选机，根据送货地点分设了14个出货口。在物力集中的地点分配两条滑槽，可灵活运用。设有循环流水线，即使滑槽满负荷时也无需停下传送带。

(27)密闭卷帘门

卷帘门从材料、合页上下功夫，使用简易型以削减成本。左右和上部使用富有弹性的树脂门封，可应对宽度、高度不同的车辆，并且能阻断外面的空气。

(28)(29)中心管理服务器

这是物流中心的大脑。由2台数据库应用服务器NX7000／rp440028组成的分类系统，实现双机运作，万一发生故障时可避免系统停止运转。为了对5代条形码进行逐层管理，对约3万品种药品、不同顾客、不同日期、不同批次进行管理，要求系统不能发生紊乱。

照片29是整体的作业管理WMS与设备统一管理的WCS(Ware house Control System)管理服务器。

WMS由日本电气公司设计，在结构上继承了旧物流中心的基本系统。

新物流中心的导入效果

由于实行了新机制，与旧中心相比，减少约5人(总职148名，其中公司职员28名，派遣职员及临时工20名)的同时可增加约40％的发货量。

到2005年7月，旧中心的发货总量全年为258．5万件、676万箱，按每月21个工作日计算，每天约为1万件、2．7万箱。

古田先生说“这是一个高速度、高品质作业的新体制，今后公司要进一步推进低成本运作。”所以，当前的目标是将目前的销售管理费由6％(其中物流成本约为2％)削减至3％以内。

当然也有烦恼。古田先生接着说：“最近在药品批发业，很多都是商流、物流分离50％以上。本公司与大公司不同，作为区域批发商，我们的分离比率为15％左右。我们的营业员直接送货，并提供各种各样的服务，因此受到好评。”

尽管如此，物流费下降2％左右这一事实本身，就说明了新体制产生的效果。在创业100周年之际，县内市场占有率已达到25％。

“物流中心的新建，对本公司而言，是希望，是踏板。今后的飞跃就交给下一代了。”古田先生微笑着说。

(译自日本《Material Flow》2006年第7期)