烟台银行突破发展困局的战略之路

摘 要：本文运用 SWOT工具，对烟台银行内外部因素进行深入剖析，构建SWOT矩阵，得到烟台银行应遵循WOSTSO战略秩序，提出“做精做专、做特做强、做深做透、做好做稳”4大战略，旨在将烟台银行打造成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行的区域性好银行。

关键词：SWOT；驼鸟战略；海洋经济；贸易金融；蓝色精品银行

中图分类号：F320.1 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）04-0079-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.04.17

一、烟台银行发展现状

烟台属外向型经济，区位优势明显，经济基础良好，港口贸易发达，为金融业发展创造了良好的外部环境。2012年烟台市GDP为5280亿元，列全国第21位，同比增速7.61%。如表1所示，10年间烟台市GDP复合增长率为16.69%，全市金融机构存款复合增长率15.84%，贷款复合增长率15.05%，可见烟台金融落后于经济增长步伐。只有恒丰银行烟台分行存款增速和贷款增速超过经济增速；烟台农村信用社存款增速和贷款增速基本达到烟台金融机构平均水平。烟台银行的存款复合增长率为11.96%，与烟台金融机构平均增速相差近4个百分点；贷款复合增长率为8.09%，与烟台市平均水平有近7个百分点差距。可见烟台银行发展速度相对缓慢，发展步伐有待提高。由此，动用SWOT管理工具成为题中之义。

二、烟台银行发展战略的 SWOT 分析

从表2可知，烟台银行外部威胁与内在劣势十分突出，只有扬长避短，从自身寻求出路，加快战略转型[1]，才能提升核心竞争力，实现可持续发展。

因此，烟台银行应选择WO扭转战略，这是内生性约束与体制性矛盾紧缩的结果，纵深推进WOSTSO战略。竞争促使烟台银行已无太多时间去适应，必须尽快学习先进经验，利用现有优势，明确战略定位（成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行），才能化危为机，走出困境。

三、烟台银行发展战略

（一）总体战略：做优做精战略

紧紧围绕“做精做专、做特做强、做深做透、做好做稳”四大战略命题，明确“总体定位、区域定位、客户定位、市场定位”四大战略定位。具体来看：

总体定位：立志成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行。

区域定位：扎根烟台、立足山东、辐射全国，打造百年银行。

客户定位：做强大中型企业客户、做精小微型企业客户、做大做优个人客户。

市场定位：服务地方经济、服务中小微企业、服务烟台百姓。

（二）烟台银行时空协同战略：“安内”与“攘外”同时并举

“攘外”与“安内”同步推进、“向内向下”与“向外向远”渐次展开，烟台银行将做优做精战略分为两个阶段：

第一阶段（2013—2015年）为“内务整理期”，完成战略转型。2013年为规范调整年，经过2012—2013年的规范调整，实现制度完善，体制顺畅的目标；2013—2014年为恢复增长期，大力恢复元气，健全制度，完善体制机制，实现恢复性增长，尽快彻底解决不良资产包袱，组建栖霞支行、莱阳支行、长岛支行；2014—2015年为优化布局期，在烟台范围内优化布局，引进国内战略投资者，增资扩股；到2015年资产规模达500亿元，当年盈利10亿元以上；2015—2016年为跨越发展年，实现跨区经营，监管评级达到三级。

第二阶段（2016—2020年）为“攘外扩张期”，达到上市标准。2016年，整体资产和业务规模继续显著增长，达到城商行二级行监管水平；2017年，整体资产和业务规模继续大幅提升，核心业务市场地位逐步加强，主要经营指标达到城商行优质二级行监管水平，力争完成上市辅导；2018年资产规模800亿元；2020年，主要经营指标达到上市城商行平均水平，基本完成上市准备工作，择机冲击上市目标，渐次开办青岛分行、威海分行、济南分行、天津分行，资产规模1000亿元。

四、烟台银行竞争战略分析：小强特精之战

总体竞争思路：“进社区、走市场、创特色、建精品”，“总行大特色、支行小特色”和“先做小做强，再做特做精，最终做优做久”。

（一）推进“做精做专”战略：成为蓝色精品银行

创新“蓝精灵”金融服务方案，成为助力蓝色海洋经济的蓝色精品银行。

1.紧抓环渤海商机。以烟台为龙头，以青岛、潍坊、威海等城市为骨干的山东半岛蓝色经济核心区域，双线推进，通过到其他城市设分行、到县域设支行和村镇银行等，迅速实现山东半岛蓝色经济区网点全覆盖，成为领航蓝色海洋的主力银行。

2.做精海洋产业集群。培育海洋优势产业，提升水产苗种业、海水养殖业、远洋捕捞业、水产品加工业和休闲渔业的发展质量和水平；突破海洋船舶、海洋化工、海洋生物医药、海洋工程建筑业，培育发展海洋矿产与新能源利用、海洋新材料、海水综合利用和海洋工程装备制造业；着力发展港口物流业、滨海旅游、海洋科技教育及服务、海洋文化产业。

3.做专精品业务。一是蓝色供应链金融业务。通过银行对核心企业进行统一授信，并把贷款额度直接授权给核心企业，由核心企业掌握这些贷款的最终用途，通过核心企业担保，有银行将贷款发放给上、下游企业，缓解上下游企业的融资难问题，推动蓝色经济区产业链与相关企业发展。二是科技金融业务。建设蓝色精品银行必须把科技型小企业业务上升到战略位置，在高新区设立科技支行，成立科技型中小企业授信审查中心和信贷审查委员会，配备专职审批人员，优化整合科技型中小企业授信审批流程；要与科委、担保中心联合做好“创技贷”，完善创新型中小企业融资直通车计划，搭建好为高新产业提供金融服务的平台。三是低碳金融业务。推出环保节能贷、减排空间贷、低碳生活贷、新能贷等特色产品。

（二）推进“做特做强”战略：成为港贸物流银行

抓住“以港兴市”战略机遇，做好临港产业，摸清烟台港口布局、港口企业数目（港口贸易公司、进出口公司以及民营企业），发展供应链金融，为港贸物流的各环节提供结算、融资以及避险和理财等全面贸易金融服务。在物流金融业务中，从产业链上的核心企业入手，将资金注入到处于相对弱势的上下游配套中小企业，并通过对贸易流程中的物权实行控制，包括货物监管、仓储监管等手段，以解决上下游配套企业融资需求。

1.做特航运金融业务。港口运输是烟台市最大的优势产业，应结合烟台航运业发展需求及自身实际，大力发展并做特航运金融，包括海上保险、船舶融资、资金结算、航运价格衍生产品、融资租赁业务等。

2.做强港贸物流信贷产品。做强“港贸通”信贷产品、仓储货物质押贷款、保兑仓等产品，与烟台物流公司、企业合作发行物流商通卡，集支付、消费、结算、综合理财于一体；开发手机物流终端服务体系“物流宝”，让客户及时了解物流和银行账户的相关信息等。

3.做精贸易金融业务。构建贸易金融产品库，如汇票贴现、信用证代付、打包贷款、托收、押汇、关税保函、经营租赁保函等产品；发掘贸易融资客户，对规模较大的企业客户，主要开展以授信业务为基础的贸易融资业务，侧重于对客户财务维度的分析；对中型企业客户，可通过嵌入核心客户的信用或相应的货权监管，以撬动贸易链上企业的资金流、物流；对小型企业客户，主要以抵押、质押或严格的货权监管为基础的贸易融资业务，达到信用增级的目的。积极打造总行垂直集中管理体系，建立垂直销售体系和专业化的贸易融资评审体系，建设贸易金融集中运营系统，成为集结算、清算、融资业务为一体的集中操作平台和维护客户关系与业绩考核评价的管理平台。

（三）推进“做深做透”战略：成为社区银行——打赢同城巷战、街道战

此处“社区银行”的社区指广义社区，不单是行政概念上的“社区”，包含了市域、县域、集镇，是结合了金融市场需求，将居民小区、专业市场、园区、协会、商会等定义为“金融社区”。

1.打造社区银行、小微企业金融服务与银行业务发展转型的“三位一体”社区银行模式。通过推行社区银行、小微企业金融服务与银行业务发展转型“三结合”，在烟台范围内推广面向社区、面向基层的“全功能社区银行”发展模式，促进客户经理走出去，促进机构网点由单一的结算服务功能向全功能社区银行转型，扎根社区街道，做全功能社区银行。

2.划定责任区域，实行分片包干营销体制。以银行网点为圆心、2公里为半径所覆盖的社区、街道划分为若干区域，将客户经理、业务直销人员与门柜员工分成小组，指定各小组各自负责某一区域的客户营销，通过检查客户经理进社区、进街道的营销台账，督促客户经理深入社区、街道展开营销。通过“扫街、扫楼”工作，对辖内居民、商户、企业、机关单位等进行全面的拉网式调查和营销，建立起详细的客户资料信息，调查客户金融需求，有针对性地营销产品，重点筛选客户并定期回访。

3.深入金融社区，再造“毛细血管”。客户经理就是社区内的血管，直接服务中小企业和个体工商户，为了使服务达到精细化，每个客户经理又发展若干个业务联络员即“毛细血管”，通过“扫街扫楼”的方法，实施拉网式调查，建立详细的客户资料，然后分别负责联系中小企业或个体工商户，一遇金融需求，可迅速通过他们办理。

4.形成“2公里金融圈”网格服务。为实现全功能社区银行，以银行网点为圆心、2公里为半径覆盖社区、街道，并将之划分为若干区域，形成上门服务和固定网点对接的全新服务模式，旨在方便市民的经济生活。

5.运用客户分层技术，细分客户。银行80%的效益来自于20%的客户，对高端客户要实行差别化、针对性的服务，如提供私人理财规划、机场贵宾服务、组建高尔夫俱乐部等等。制定出一套适用的客户细分标准，比如将日均存款余额在10万以上的客户列为高端客户，邀请专家对高端客户进行健康养生、子女教育、家庭理财规划之类的讲座，赠送意外险、刷卡积分有奖等服务措施。差别对待小微企业。实施与客户综合效益挂钩的利率政策，即贷款利率与客户在银行的日均存款余额和中间业务贡献率成一定反比关系，存款和中间业务越多，则客户享受到的贷款利率优惠幅度越大。建立《大型优质专业市场名录》，实施重点专业市场实施名单制管理；制定《烟台银行大型优质专业市场营销管理实施方案》，以实现对专业市场的精细管理和精准营销；建立起对区域用电量前200名、优质第三方存管、优质转账电话、优质工资等客户及优质专业市场的营销统计分析制度。

（四）推进“做好做稳”战略：成为支农银行

1.做好现代农业。借助烟台苹果美誉度，做支农银行。依托栖霞苹果、红富士苹果声誉，金融支持果蔬、渔业、畜牧业等特色现代农业，以苹果、樱桃、葡萄、梨四大水果为重点支持水果产业，大力支持现代渔业，发展健康养殖模式，加大对海参、鲍鱼、梭子蟹等区域名优产品的重点倾斜，培育优势主导产品、物色品种、名优珍品渔业品牌；投向高产、优质、高效、生态、安全的生态农业、特色农业。

2.开发支农金融产品。抓新农村建设和新型城镇化发展机遇，抓稳城市、城郊结合部、发达县乡、集镇、农村超市等，开发“拆迁贷”、农民专业合作社贷款、远洋渔业基地贷款等产品；推出“农家乐”旅游贷款、“乡居贷”、“委托贷”、“城镇贷”等新产品，推广林权、海域使用权质押贷款，稳步开展商标专用权、采矿权、存货、应收账款、仓单、收费权等抵质押贷款业务。

五、烟台银行发展战略的战术支持：发展才是硬道理

战略实施离不开战术的支持。为实现烟台银行的发展战略，必须根据现实经济条件和自身承受力，合理地开发和利用人、财、物等资源，保证行内各要素的协调配置，在组织内部进行相应变革，制定出与长期战略相匹配的战术方针，确保目标的实现。

（一）优化银行内部组织架构

针对烟台地区的金融业务、客户需求结构、同业竞争、产品开况，以客户需求为核心来调整烟台银行的部门设置结构。可以考虑设立事业部，推行主要产品线和行业客户线的事业部改革，成立地产、能源、交通、冶金矿产四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

（二）积极推进传统信贷业，大力创新中间业务

一是做好传统信贷业务，创新担保方式。开发与烟台银行合作的低碳信贷、科技信贷的担保业务。积极探索开展环保专利权质押、税款返还担保、股票股权抵押、保单抵押、债券抵押、应收货款抵押、其他权益抵押等多种贷款担保抵押形式的产品研发，打造优质中小企业贷款无障碍平台。

二是积极开展中间业务创新战略。第一，以全面为主，进一步完善已有业务，巩固和扩大市场份额；进一步扩大范围，形成涵盖市民生活日常缴费以及各种公用事业费业务；开通与交通运输行业相关的业务，如代收汽车销售款、代收交通培训费等；开通与房地产行业相关的业务，如代收房地产销售款、代收物业管理费等；开通与工商企业相关的业务，如代收销货款、代收劳务费等。第二，积极争取基金托管行、证券托管行、国债买卖资格，争取国债、政策性金融债承销团成员，成为市场一级交易商，开办银证通、银讯通、保函、信用证业务、代销基金、国债买卖业务等。积极开展个人委托贷款、资信调查业务、个人支票业务；成立个人投资理财中心，开展代客理财业务，满足个人客户投资增值需求。逐步开办对外担保、融资保函、非融资保函、贷款承诺、开出即期信用证、开出远期信用证等，完善承兑、担保、保函业务。开展各类见证业务，包括存款证明业务。开展信息咨询业务，主要包括资信调查、企业信用等级评估、资产评估业务、金融信息咨询。开展企业投融资顾问业务，包括融资顾问、国际银团贷款安排。根据烟台城市特点，积极与本地各行业协会建立联系和合作，开展业务合作模式创新，开发委托、合作监管、担保咨询等中间业务。

（三）完善公司治理

一是优化股东结构，夯实治理基础。建立一个多元、分散、相互制衡的股权结构。考虑本地业务交叉的需要，引进战略投资者时以本地大型企业为主，通过组建战略联盟的形式加入大中型银行发起的服务网络，为本地客户提供更丰富的金融产品以及更便捷的全国性支付结算平台；立足于多种渠道补充资本金，优化股权结构[3]。

二是提高董事会议事效率。设立一定比例的独立董事。独立董事履行职责时应重点关注存款人和中小股东的利益，对董事会讨论事项发表客观独立意见，并重点关注重大关联交易、利润分配方案、高级管理人员的聘任和解聘、可能造成银行重大损失、可能损害存款人或中小股东利益等重大事项；增加外部董事，并通过完善专门委员会制度来为独立董事参与决策提供制度上的保障，尽量避免“内部人董事会”控制，促使董事会客观、公正、科学地进行决策。制订董事会调研、考察与培训计划，加强董事会对银行战略和规划执行情况及银行经营管理情况变化的了解，深化董事对银行业务条线和基层机构经营状况的理解，明晰银行面临的主要困难与挑战，为经营管理层改进经营管理发挥参谋作用，助推董事会提高科学决策的能力和决策执行力。

三是拓宽董事会决策范畴。董事会根据银行风险状况、发展规模和速度，建立全面的风险管理战略、政策和程序，确定银行面临的主要风险、适当的风险限额和风险偏好，督促高级管理层有效地识别、衡量、监测、控制并及时处置商业银行面临的各种风险。董事会及其风险管理委员会定期听取高级管理层关于商业银行风险状况的专题报告，对银行的风险水平、风险管理状况、风险承受能力进行评估，并提出全面风险管理意见。建立、健全内部各部门之间的横向风险信息传递体系，以及董事会、高级管理层和各职能部门之间的纵向风险信息传递体系；建立独立垂直的内部审计管理体系和与之相适应的内部审计报告制度和报告线路。首席审计官的聘任和解聘应由董事会负责。首席审计官和内部审计部门应定期向董事会、监事会和高级管理层主要负责人报告审计工作情况，及时报送项目审计报告。

四是建立董事会绩效评价制度。建立与银行企业文化、长期目标、发展战略、风险管理、整体效益、岗位职责相联系的激励机制和公正透明的董事会绩效评价标准程序。绩效评价的标准应体现保护存款人和投资人利益原则，确保银行短期利益与长期利益相一致。绩效考核指标应特别关注：资本充足率等主要监管指标没有达到监管要求、资产质量出现大幅下降、其他风险状况或赢利状况明显恶化。

（四）改造人事和薪酬制度

不断创新人力资源管理机制，建立起新的适应全行战略发展规划的人事管理制度。具体做法包括：在新招聘员工的时候要提高人员进入门槛，扩大招聘员工的范围，在现阶段可以先面向山东省内招聘优秀人才，等条件成熟时可以面向全国招聘优秀人才，对于已有的员工增加职业技能的培训，用培训激活员工潜能。树立以人为本的经营理念，科学合理地配置人力资源；建立岗位说明与评价机制，推行现代企业人力资源配置规则；建立符合现代商业银行发展要求的薪酬激励机制，构建科学的岗位绩效考核体系。

参考文献：

[1]刘伦.小微金融服务实体经济的创新路径分析[J].北京金融，2012（3）.

[2]王凯等.宁波银行发展战略分析[J].华东经济管理，2009（1）.

[3]刘伦.北京农村商业银行发展战略分析[J].中国城市经济，2005（9）.