探索施工企业如何向管理要效益

摘要：随着我国建筑企业规模的扩大，市场竞争的不断激烈以及建筑施工，招投标的不断规范，原有的粗枝大叶承发包工程已经不能满足当今的工程项目，收益也大不如前，随着人工费的不断增长，精细化的管理适应了现在的发展要求，逐步成为施工企业的必然选择。文章介绍了施工企业的现状以及分别从招投标、施工、选择施工队伍、竣工结算等方面分别阐述了现阶段的问题和管理的特点以及措施，如何从精细的管理中获得效益。

关键词：施工企业 管理 效益 施工现场

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

施工企业现阶段的情况及特点

根据科学调查目前我国大部分的施工企业还是采用的粗放型的管理模式，导致大批的资源浪费以及人工机械的窝工，而现阶段随着社会的不断发展市场呈现出供过于求的情况，致使竞争激烈加剧企业通过招投标以及市场价格拿到的工程项目价格都比较低，加上社会的不断进步人工费的日益增长，原有的粗放型管理已经不能为企业创造利润甚至出现工程亏损的情况。而目前我国大部分建筑施工企业管理模式还不完善缺乏综合型人才，忽视施工方案的优化，缺乏技术改革理念。所以如何最好的优化建筑施工企业的项目管理与成本已成为影响建筑企业未来前景的重要因素。

如何将管理贯彻与施工的全过程

招投标阶段的管理对策

有效综合的利用“不平衡报价法”

所谓的“不平衡报价法”是指在工程总价确定后不提高总价的情况下，根据工程量清单和招投标文件的付款单、条件合理的调整投标文件中，子项目的报价以做到实施项目时能尽早、更多的结算工程款并更多的获得利润的一种投标报价方法，它是一种投标策略。

由于市场信息的不对称，对于一些有检验的承包商来说可能比业主更清楚工程量的实际情况，当发现有缺项漏项或两者差异较大时，常常采用不平衡报价法所以在招投标阶段应根据项目工程的规模特点、施工条件来综合运用不平衡报价法来企业获得最大的利润。

积极与材料供应商订立优惠政策

在招投标阶段合理的运用于材料供应商订立的优惠政策，投放工程资金的使用情况，尽量做到资金的有效充分利用做到最大化的创造对自己有利的条件。在卖方市场竞争复杂多变的情况下，施工企业没有准确把握材料市场的动向，在施工过程中出现部分材料价格不经济甚至出现走高现象对于工程成本的控制有很大影响，所以应该充分了解材料动态，签订于自己有利的优惠政策创造利润。

施工过程的管理对策

（1）开工前对工程文件等各方面的落实准备学习管理

在工程开工以前应有项目经理组织领导班子认真学习分析合同文件、设计文件、图纸、招标文件对项目实行全过程的成本管理和控制，并进行谋划，通过每层工作的技术交底把握合同的概念不清的条款和有可能变更的地方，提前布局，以达到增加项目或费用之目的。更为以后发生索赔事件提供有力的基础避免出现对方提出索赔。

（2）与设计单位沟通，了解细节优化方案

在施工过程中如果没有认真落实设计文件以及图纸，施工单位的技术负责人没有做好技术交底，很可能出现现场施工人员的操作失误，导致完成工作后不符合国家或业主方的质量要求，导致反工，甚至有可能会导致安全事故给施工企业带来巨大的经济损失，还会使工期延误。因此，在开工前一定要认真落实工程文件及图纸的要求符合相关的质量要求，施工过程中应做好与设计单位的沟通工作如果发现设计方案可以优化节省成本，应及时与设计单位进行沟通，已达到节约成本的目的，为企业创造出利润所以在施工过程中认真落实设计文件和图纸是非常有必要的。

（3）施工阶段对分包队伍的选择

施工企业在施工过程中，经过业主同意可以选择专业有资质的专业分包队伍与劳务分包队伍，承担一部分工程项目在对其选择的过程中，要充分的利用市场的竞争体系选择企业信誉好、团队工作能力强、价格适中的分包队伍，这对于施工企业全方面成本控制和成本管理非常重要。因为信誉好、团队工作能力强的分包企业在工程施工过程中有非常熟练的技术，本身的管理机制也相对十分完善，可以节约成本也不回因质量等方面的原因导致工期的延误给施工企业带来不必要的麻烦。

（4）对工程材料的控制和成本管理

对于工程材料实行分权管理及把材料的决策权、采购权、执行权、材料验收权、材料结算权等五大权分离后独立的进行管理，在现在的工程施工过程中材料的利用和管理是重中之重，企业的利润和材料两者成反比关系，降低材料成本有助于企业提高经济利润，所以绝大本分企业把降低工程材料成本作为提高利润的增长的关键企业可以根据“成本领先”的观念，强化采购的成本，在保证质量的前提下争取以最低的进料成本获得最大的利润。

根据相关的市场调查现在工程材料价款可以占到工程承包价款的50%到70%左右所以在了材料的使用方面也应该严格管理与控制在施工过程中对于可量化的材料可以实行签字领料责任制管理对于不可量化的材料可以采用限料法进行工程材料的控制防止浪费在施工过程中对于材料都要实行“量价分离”的控制方法打到控制成本的目的。

加强现场工程材料的管理现场材料的的管理也是材料管理的重点，原材料过程控制精和精细化管理、原材料进厂质量检验和按月盘查原材料是过程管理的关键，需要投入大量的精力去加强管理。在工程材料采购结束后，进入现场，必须有严格的现场管理制度，材料验收分为入库验收和施工现场验收，只有有了质量的保证才能为工程进度节省时间不会造成工程的返工为企业创造出巨大的利润。

(5)施工过程中对工序的安排优化管理

在施工过程中许多施工单位对于工程工序的安排不合理，导致施工机械的闲置和人工的窝工现象严重造成成本的增加，施工工序的选择以及安排对于节省资源和资金的使用成本的控制十分重要，认真优化施工方案，合理确定成本目标对于结构复杂，施工难度较高的项目，要从方便施工有利于施工进度、确保工程质量降低工程资源消耗，增加工程造价的方面优化工序安排。

（二）抓住工程各个阶段的工程变更管理

努力争取变更，使项目施工过程扩大利润空间。在项目施工过程中常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在差异的可能，这变需要对原设计的部分项目在方法数量、工艺等方面作出变更、优化。

工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。这就是所谓的“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理的变更，减少了一部分利润不高的子项项目，同时在一些利润相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

当发生变更时，应在征得设计单位、监理业主等一致同意后出具变更联系单。变更完成后应就工程量及价款出具的联系单，及时的请设计、监理、业主签字确认。在申报时应学会做到“抓大放小”金额小的学会放弃、把重点放在金额大的、利润高的项目上使其能得到批复和确认，从而为企业创造更多的利润。

在整个实施过程中要及时的整理收集相关的工程资料和任务单寻找索赔机会并及时的办理索赔申请和批复在建筑工程实施阶段因为工程变更或工期的延误都可以提出索赔，一般索赔可以分为两种工期的索赔和价款的索赔。

索赔具有一定的时效性，所以要求在发生索赔事件后必须在工程规定的时间内提出索赔，当没有提出索赔时则不再具有索赔机会，施工单位应当在规定期限内提出索赔填写索赔单，报监理单位在获得批复后填写索赔事由和索赔原因报监理单位批复，当有连续索赔事件发生时应当在最后一次性要求索赔。

（三）加强工程实施阶段的质量控制

加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括两个方面：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因为没有达到质量标准而产生的损失。

作为施工企业来讲，应该树立以质量取胜，以精品工程占据市场的观念。但是，盲目的追求工程质量，肯能导致企业增加额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理方面要力争做到，以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目的目标，消除质量通病，杜绝返工重建的现象发生。

（四）注重工程质量控制和管理

加强安全管理，史故事罪的浪费，控制事故成本安全是企业最大的效益。一次事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对与施工企业来说都是不必要的损失，甚至有些损失可能是非常惨重的。因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定岗、定人、定责选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。在项目施工前应当组织施工人员进行安全技术交底和安全培训。在项目管理过程中，要加强重点部位、重点工序、关键工序的质量监管，及时的发现隐患做好预防工作的措施，把安全事故力争消灭在萌芽状态，控制事故成本。

交工竣工阶段的管理

在竣工阶段要做到圆满完成收尾工作，项目管理善始善终。从目前我国现阶段的情况来看，许多施工企业基于人工成本的考虑或者由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量匮乏的情况，很多项目到了竣工阶段，企业就会吧主要的技术力量抽调到其他项目中去，使竣工阶段拖拖拉拉使已有的经济利润流失。

因此，尤其到了竣工阶段要高度重视竣工工作，及时的办理竣工验收。在工程验收阶段要及时的进行汇总工作分包单位将资料文件汇总后交由总包单位，总包单位将其企业预算部门和工程管理部门，并且在初验中根据甲方意见通过分析比较查缺补漏确保工程资料的完整准确施工完成后及时办理实物交接手续，节省成品保护的费用；及时办理结算；工程结算阶段又是一次精耕细作的好机会，利用设计变更和现场签证，积极扩大结算战果，使企业的效应最大化。

比如我国在2009年施工的沈阳宝钢钢材配送有限公司工程，中标后赶上钢材的价格上涨，经过测算，这个价格差不多是成本价，盈利是十分困难，甚至会亏损如何向管理要效益，我们可以从以下方面改进。

1. 在进场时我们发现该工程地块是老厂房拆迁置换土地，地下全是建筑垃圾，在这样的场地上建厂房，必须进行地基换填，这个工序在原报价中没有，可以重新报价；换填中又发现原厂遗留在地下的砼设备基础，需要凿除，地基处理这一项增加600多万元工程量，而且地下工程是有利润空间的。

2. 我们原报价中厂房钢结构单价比较低，设计院是重庆的一家南方设计院，对东北的情况不太熟悉，近几年东北出现过极端灾害天气，大雪压塌厂房的事情发生后，辽宁省提高了抗雪载的标准，原设计虽符合国家标准，但在审图时审图单位建议提高钢结构设计标准，图纸需要变更，价格又可以调整。我们的项目总工利用我们在东北的施工经验，给了设计人员一些建议，既满足了审图要求，又弥补了我们价格不足。

3、 在材料采购时，我们坚持多家比价，同价选优的原则，在考察商品混凝土供应商时，我们发现有一家是从国企转制过来的，设备很好，但生意并不是很好，经过了解，我们得知他们的资金情况不好，管理也太粗放。我们利用付款比较好的优势拿到了最低价，又利用和台湾建国企业合作的经验，对该供应商进行严格的质量控制，保证了我们混凝土的供应。

4、 在其他方面我们也是严格控制成本，优化了部分施工工序，加强管理，避免材料和人工的浪费，最终该项目结算毛利率在10%以上。

四.总结

综上所述现在的社会建筑企业的市场情况，施工单位原有的粗放的管理模式已经得不到利润，所以必须加强管理从精细的管理中得到利润。管理是一个精细的系统工作，施工企业只有完善自己的管理系统从细小的方面控制。分别在建筑工程招投标阶段，施工阶段，竣工阶段全方面的进行成本控制和成本管理，无论是工程的各个阶段都要从事前控制、事中控制和事后控制进行成本控制和成本管理。在施工中加强施工企业的动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。所以管理是一门学问，当前社会竞争激烈，只有完善自己的管理系统注重细节，细节决定成败。

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