制约咨询企业发展的瓶径

咨询企业的可持续发展需要从识别与把握关键性成功要素开始

大凡成功的咨询企业，都能在一些关键性因素方面把握得很到位，或者说它们在这一领域做得超越于竞争对手(Gerry Johnson，1999)。从战略视角看这些因素可称之为咨询业中的关键性成功要素。在咨询业谁能比竞争对手更好地识别并运用好这些关键性成功要素，谁就会取得更持久的竞争优势。在咨询业，关键性成功要素是指那些占有重要地位，并对企业竞争力形成产生重要影响的条件、变量或能力等系列定因素。在咨询业，有很多可以参考并与之比较的对象，比如，可与业内最成功或最失败的咨询企业对比，通过对比来分析存在的真实差距或形成这种差距的重要内因，可以说这是寻找并确定业内关键性成功要素的重要方法。

当然，也有相对简单的识别方法通过问答的方式来确定那些影响咨询企业生存与发展的关键性成功要素。比如，对咨询有所需求的企业在不同的竞争性企业之间进行选择的基础是什么？要取得在咨询业中发展的成功，企业必须要做些什么以及需要准备什么样的资源和内部能力？等等这些问题都是有价值的问题，对这些问题的准确界定是寻找业内关键性成功要素的重要方法。总之，咨询企业对业内竞争的关键性成功要素的识别和把握要有主动意识，这是参与竞争的关键，也可称之为一条重要的战略捷径，否则咨询企业的可持续发展就将成为一句空洞的口号。

准确定义的目标市场对咨询企业的可持续发展至关重要

无论是什么样的咨询企业，准确定义目标市场会增加其成功的巨大可能性。没有准确的目标市场定位，就很难考虑通过什么样的媒体（宣传册、信件、网站）以及怎样通过项目经理影响潜在客户(王革非，2004)。当企业目标不明确的时候，就会出现市场定位错误而无法取得预期效果，或者说虽客户数量不少，但称得上真正意义上的客户却不多。

需求能拉动市场，但这并不意味着企业不做市场细分而什么都做。从这个意义上讲，咨询企业需要确定出明确的目标市场，而不是什么赚钱就咨询什么，做专对咨询企业尤为重要。一个明显的事实，有人事需求的企业一般不会找通做型咨询公司来为自己解决问题，而是会将目标锁定在只做人事这一特定领域中的专业型的咨询企业。如果咨询企业能够关注市场细分，那将是最好的自我推销，咨询企业要能确定出自身发展的唯一性。

集中化与多元化的取舍是咨询企业可持续发展的一项重要的战略使命

我国一些咨询企业以人事咨询为主，兼做战略、运营、财务、变革与投资等诸多方面的咨询服务，其目的是减少经营风险，增加盈利的广泛性。拿我国目前的人力资源咨询来说，它的需求的确很大也很火，毕竟人力资源方面的咨询工作可帮助企业解决最为迫切的当前问题(王革非，2004)。但随着时间的推移，人力资源管理中的一些较为实用的方面如考核、激励与目标管理等这些具体而又难度不很大的工作会随着一些企业的成熟而逐渐被企业自身所掌握，一部分企业的人事部门将有能力取代咨询公司所扮演的角色。因此咨询企业有必要调整自身的咨询方向，实现由多元化发展向集中化发展战略回归，做通与做精才是咨询企业发展的关键。

咨询企业要做好诊断能力与拿单能力这二者间的发展之平衡

在我国，咨询企业发展的一大陷阱是过分强调拿单能力而忽视独立的诊断能力，在一些企业中这两种能力出现了严重的不平衡，很多企业就是在这个方面陷入困境的。攻关所强调的是主动出击，是一种“推”的动作。那些虽有定单却无实际运做定单能力的企业将面临可持续的发展压力，那么这种推最终是把自己推向了失败。在笔者研究过的一些企业中，发现一些企业有超过80%的定单几乎就是老总一个人拿下来的，而这些定单的大多数单是通过外请专家来完成的(王革非，2003)。这些企业的确不愁没有项目可做，也不缺现金流入，但笔者的疑惑是它们的将来会怎样。

一些企业通过外请专家的确解决了自身在咨询能力不足这样的问题。这种方式虽可解决燃眉之急，但外请专家是否敬业，是否能投入更多的时间将事情做好值得深思。一个无法避免的问题是，一旦客户知道企业的专家是外请的，就会对企业的咨询能力产生怀疑。采取这种做法的企业会在不知不觉中磨灭对自身技术资源的培养并最终导致战略储备不足，从长远看对企业的发展很不利。这样做的确减少了成本，但在未来更加规范的竞争中势必会陷入困境。有强大的接单力而无实际的诊断力是咨询企业的一大不足，是制约这些企业可持续发展的一大瓶径。

咨询企业能否准确识别并深刻洞察行业内的关键性成功要素，能否使企业战略建立在这些关键性成功要素上面以及能否在这些要素上取得比竞争对手更理想的竞争优势，对咨询企业的可持续发展尤为重要。对咨询企业的发展而言，要想实现可持续发展的战略目标，还需要解决好以下几个问题：能准确定义目标市场，实现由多元化向集中化转移的战略回归，处理好拿单能力与诊断能力这两二者间的发展之平衡以及完成对咨询人员的系统思维力的提升工作。