化危为机 第11期

越在企业面临困境的时候，越需要CFO把控逆势，化危为机。本期客座总编辑，东方有线网络有限公司副总经理、CFO杨涛先生和我们分享了其中体验。

生死存亡

《新理财》：从去年到今年，全球的金融危机也波及到中国。您认为。这次金融危机给企业和企业的CFO们带来什么样的挑战?

杨涛：因美国次贷危机引发的全球金融危机，对充分市场竞争的行业和企业与垄断性的行业和企业所产生的影响是不同的。

对于充分市场竞争的企业。尤其是生产快速消费品的企业，影响和冲击是最大的。一方面，此类企业面临石油、钢材等基础原材料涨价所造成的刚性成本上涨的压力；另一方面又面临着有效需求不足、销售困难、利润空间被严重挤压等压力。这些企业和他们的CFO正在面临的应该是一种生死存亡的考验。

而对于一些垄断性企业，比如中国的电信企业，基础设施企业。例如水、电、煤气供应等企业的影响并不是很大，而我从事的这个行业所受的影响就更小了。

目前的经济形势无论对哪一类企业的管理层。特别是CFO的挑战都是相当严峻的。在这样的经济形势下，企业要特别关注资金链。对企业来说。一方面利润空间大大被挤压；另一方面，资金成本大大提高，加上现在贷款取得的审核非常严格，被否掉的贷款案子比例越来越高，所以。如果安排不好，资金链就会断裂。并且会出现恶性循环：越安排不好就越贷不到款，越贷不到款就越抓不住机会，资源配置就越来越不得当。比如，如果固定资产投下去收不回来，流动资金不能按计划回笼，这块资金就沉淀下去了，而且折旧照样要计提，因为尽管开工不足，但还是在生产，同时。技术还是在发展，如果不提折旧，到时候连简单再生产都不能维持。所以，资金链是否顺畅对企业应对严峻经济形势是非常关键的。

另外，这次的金融危机也是对企业管理层管理能力的一种严峻挑战。原先经济发展快，收益好，内部管理的问题没有暴露出来，浪费就浪费一点，内部控制差一点，资源配置差一点也没关系，但现在两头一挤压，内部管理的矛盾就全部暴露出来了。资源配置如果失当，盈利一下子摊薄了或者根本就没有利润了。所以，对管理者来说，必须提升管理能力，开源节流，使生产、销售、服务流程更顺畅，内部控制更有效，管理效率更高。

两种警示

《新理财》：您认为，这场危机对我们的企业和企业的CFO们有什么样的启示?

杨涛：第一，企业的管理层(当然包括CFO)应该充分意识到功夫在平时。在这场危机中。有很多公司的资金链断裂或将面临断裂，他们发了很多怨天尤人的牢骚，但我说实际上他们的问题不是出在今天，而是出在以前。如果之前没有练好内功。碰到这样的灾难就躲不过去；如果练好了内功，这种危机对企业来说就会既是挑战也是机遇。比如。我们公司今年虽然非财务指标不好。但我们的内部管理内部控制的水平却提升了。为什么?因为问题已经放在大家面前。你不解决业绩就上不去。消费市场疲软，成本刚性上涨，靠什么保证业绩?只能向管理要效益。

所以，我觉得通过这场危机，更多的企业和CFO应该吸取教训：平常应该练好内功，即平时应该注重公司的内部管理，控制好成本，治理好内部的管理机制。平时不练武功，经济好的时候是能混过去的。一旦经济不好立刻见分晓。

第二，也是更为重要的，从这场调整中看到，CFO必须参与企业总体发展的战略制定。因为我看到很多企业发展战略制定得很好，但却没有支撑体系，有的是业务上不支撑，有的是市场营销能力不支持，有的是分析不精细，对自己公司定位不准确。这些毛病可能在不同企业都不同程度地存在，但是最大的缺陷在于没有明确的财务战略来支撑这个发展战略。要制定明确的财务战略，就需要CFO从头到尾地参与企业总体发展战略的制定，这样，CFO就能预计到公司整体资源配置是否足以支持发展战略，同时可以通过敏感性分析来判断什么样的情况下发展战略能够贯彻下去。或者什么样的边界条件下必须调整发展战略。如果这部分工作不做，实际上公司所制定的战略只是纸上谈兵，也是经不起实践检验的，一遇风吹草动马上就不行了。

非常应对

《新理财》：CFO应该如何应对这些挑战?

杨涛：由于财务管理的特殊性，企业有个很普遍的现象：经济好的时候，大家觉得财务就是提供服务：经济不好的时候，大家才开始重视财务，觉得很多事情原来没管理好。也就是在这个时候，CFO要起到一个关键的作用。首先，CFO要带领企业找准方向，开源节流，使企业能够维持生存，同时也要坐下来和管理层一起冷静分析公司的资源配置应该做哪方面调整：第二，CFO要帮企业筹措到足够的资金，使企业能够为生存发展做出必要行动；第三，危机时期其实正是改进管理的最好时机。因为有了困难，处于困境，CFO的话才有人听。所以，CFO要利用这个机会，迅速参与加强管理，而且要向各个层面灌输财务管理就是企业的核心管理的理念。

《新理财》：您是如何应对这些挑战的?有哪些可以和其他CFO分享的经验和体会?

杨涛：我们公司的董事长对财务管理在企业生存发展中所起的关键作用有非常深刻的认识。在应对金融危机的过程中，我们的资金链运转得非常正常。尽管面对非常严峻的经济形势，公司2008年的收入、利润指标基本可以确保完成，公司整体盈利能力和资金筹集能力也非常匹配。但仔细一看，非财务指标还是受到非常大的影响，尤其是我们的增值业务下滑很厉害。由于经济不景气，老百姓对未来收入预期降低，消费欲望就下降。我们的产品又是属于文化范畴，而文化消费并不属于必须消费品，所以在市场方面面临很大的压力，在拓展新用户、留住老用户这些非财务指标上遇到了相当大的挑战。然而我们公司一贯重视财务管理，包括全面预算管理，对每项增值业务都进行分业务的专业核算，即对每项业务的成本收入都是单独核算。通过控制每项业务的毛利率，从而控制公司的综合毛利率，这样就保证了公司的总体业务的基本盈利能力。由于我们做了很多深层次工作，今年的财务指标才不会因受金融危机影响而出现问题。当然，由于非财务指标不好，明年可能会遇到一些问题，但最差的情况下，也仍能维持今年的营业收入和净利润水平。

我的一个比较深切的体会就是，公司只有抓住核心资源，坚决贯彻现代企业制度，完善健全法人治理结构，特别是要做好全面预算管理和财务核算，才会有强大的动力，才能从容应对当前波及全球的金融危机的严峻挑战并抓住重新洗牌的战略机遇，在求生存的坚实基础上，谋迅速发展。

新三人框架

《新理财》：您刚才提到，CFO必须参与企业的总体发展战略的制定。我国企业的CFO目前是否能够发挥这样的作用?怎样才能发挥这样的作用?

杨涛：中国企业的主管财务工作

岗位上有三种职务：第一个职务叫财务总监即CFO。这个是一个最新的说法；第二个职务，在大型国企里面。有个职位叫总会计师：第三个职务叫主管财务的副总。这三个职务的相互关系很多人搞不清楚。在我国某些企业中，财务总监是主管财务部门的最高领导，但很多情况下还不是经营班子的领导成员。还不是副总：总会计师根据《总会计师条例》的规定，是经营班子领导成员：主管财务的副总，肯定是经营班子的成员。

现在我国企业的CFO和国际上特别是美国体制下的CFO是不一样的。实际上，CFO在企业中的作用应该远远超过总会计师和主管财务的副总。主要体现在三个方面：第一，现代企业制度意义上的CFO是向董事会负责，而不是向总经理负责，主要是代表和贯彻股东意志，同时还负有监督管理层对董事会决策的履行和日常运营的责任：第二，要负责收购或兼并；第三，要负责公司总体的资本运营。实际上，只有在董事会和股东会的层面任命的CFO才具有以上三种职能，而中国一般企业的总会计师、主管财务的副总都是只对总经理负责，而对股东会层面决定的事情是无法直接履行的。

在中国，对CFO这个职位的理解是比较混乱的。很多企业虽然设了CFO职位。但CFO却没有起到应有的作用，因为根本就不知道他应该具有什么样的权限和职责。有些公司管理层无论是在资本运作、收购兼并上，还是在履行董事会的重大决策等方面都比较盲目和无序，就是因为没有一个人能够在董事会、股东会和管理层之间做有效沟通，而这个人应该就是董事会任命的CFO。另外，如果CFO没有得到公司董事会赋予的应有的权限，实际上他对公司的影响力往往只能局限于公司的财务、会计领域，因而他们对公司的发展战略的支撑和形成科学高效的公司资源配置起不到应有的作用。

所以我觉得。机制很重要，但机制最后是由具体的管理架构决定的，而公司的管理架构取决于几个关 键的人物：董事长、总经理、CFO。这三个人如果能够密切配合。所在企业就会发展得比较好。

CFO之变

《新理财》：经过从去年到今年的经济调整，到目前的金融危机，企业对CFO是否比以前重视了很多?

杨涛：我只讲上海的情况。上海近年经济发展迅速，上海那些想做大做强的企业中，领导管理层最核心人物除了

CEO，另一个无疑就是CFO。而且，一个要做大做强的企业光有一个合格的CFO还远远不够，企业应该认识到，在面临困境时，更需要一个成熟的CFO。那么，哪些人对这个需求有更深刻的理解?就是那些破产企业的CEO。他们最后发现，破产的原因各种各样，但是压垮企业的最后一根稻草基本都是相同的，就是公司资金链断裂。这些人已经深刻意识到如果再创业，一定要找一个称职成熟的CFO。

现在社会上有这个认识的人比较少。真正称职的CFO也比较少。相信再过几年。特别是经历这次金融危机后，大家对CFO的价值认识就会更深刻、更全面。

我可以介绍两个概念。第一个，现在国际上逐渐流行CFEO，直译过来就是首席财务行政官。CFEO对公司的总体运营和财务控制同时负责：第二个，CFO和CEO原来的薪酬水平相差很远，现在越来越接近，并且逐步有超过的趋势。这从一个侧面说明对CFO的综合素质要求越来越高，同时。正是因为公司董事会、股东会认同了CFO对公司发展所做的贡献很大，才会不断提高CFO的薪酬待遇。

开个玩笑。CEO是专门对外讲故事的人，阐述公司发展战略，讲公司好的一面：CFO则是专门守住公司底线的人，就是企业所有的发展战略都要设定边界条件，在这些边界条件下可以去发展，超出这些边界条件的话，就需要让董事会重新商议决策。

从某种程度上来说，企业的竞争除了比谁的创意多，谁的业绩好，谁的利润高，更重要的是比谁犯的错误少。谁犯的错误最少。谁就是最后的赢家。日常很简单的理念，实际上到了商战就是颠扑不破的真理。

《新理财》：在目前严峻的国际、国内经济形势下，CFO自身还应该有哪些改变?

杨涛：从去年到今年的国际国内经济形势的急剧变化，对CFO的素质提出了更高的要求。CFO不但要对国内的经济形势了如指掌，而且必须对国际的经济形势有深刻的了解和宽阔的视野：不仅应该是企业内部的财务管理专家，而且应该是长袖善舞的融资专家和资本市场专家；不仅要做好企业的财务工作，也要全方位参与企业总体发展战略的制定。这不但需要CFO有完备的知识结构，既要有财务方面的知识，也要对企业管理、项目融资和资本运营有深刻的理解，更要求CFO对企业生存发展的战略有一个很高的境界，即CFO不能仅仅站在自己公司的角度，更不能仅仅站在财务部门的角度看问题，而应该着眼于整个产业的发展和市场的竞争来制定公司的财务发展战略，全方位地配置好企业的资源，按照法人治理结构的内在要求和现代企业制度的游戏规则完善健全公司运营、管理和控制的相关制度和流程，引领公司进入有序经营、精准营销、不断发展壮大的良性循环。

CFO这支队伍对中国的经济发展和综合国力的提高是非常重要的。在完善企业法人治理结构、贯彻现代企业管理制度、解决人道德风险等方面，一个很重要的环节就是在中国迅速培养一批成熟的CFO，但目前这方面人才还远远不够。另外，CFO的价值仅仅是得到了初步体现，远没有得到充分体现。作为专门为CFO服务的公司理财杂志，《新理财》(公司理财)同样任重而道远。