探讨市政工程项目成本管理中常见的问题及控制

摘要：市政工程项目成本管理对一个建设单位来说是一个永恒的话题，而且如何实施成本管理以及成本管理的好坏在很大程度上直接关系到一个建设单位经济效益的好坏，建设单位要提高市场竞争力目的是要在项目中以尽量减少物化消耗以及活劳动消耗来降低工程项目成本，因此把影响工程项目成本的各项费用控制在计划的范围之内，就必须加强项目成本管理和控制。

关键词：市政工程；问题；分析；成本控制

Abstract: Project cost management as a construction unit is an eternal topic, and how to carry out cost management and cost management are closely related directly to the construction unit economic benefits, the construction units to improve the market competitiveness of the goal is to project to minimize the material consumption as well as vivid labor to use up to reduce the project cost, so the effect of project cost control in the project the cost range, must strengthen project cost management and control.

Key words: municipal engineering; problem; analysis; cost control

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02

1市政工程项目成本管理中存在的问题

1.1工程项目成本是一项系统工程，贯穿于企业整个生产经营过程，是把握企业生产耗费和供给的标准，而且还是决定价格的基本保证；工程项目成本显示了一个单位企业管理的综合水平，是提高企业在市场中的竞争能力、应变能力和开拓能力的重要所在。加强市政工程项目成本管理和控制是建设单位降低成本、提升企业经济效益的有效途径，同样是企业经营管理过程中的重要手段。就目前的情况来看，建设施工企业市场全面开放，同时全面推行招投标制，市场的管理机制日趋完善，市场的竞争日趋激烈，利润的空间已经逐渐减少，建筑单位要想在残酷的市场竞争中谋得一席之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须加强内部管理和控制，向内部挖掘潜在效益，以此来适应市场经济的发展需求。

1.2成本管理的激励制度不健全，成本管理缺乏全员性。企业激励制度偏重于生产与经营，对成本管理的相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善的奖惩制度，无法激发员工的生产积极性和成本节约意识，甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。成本管理工作是“任务型、管理型”的，需要财务部门与经营开发、基建计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处，从领导层到职工都要为完成目标成本而努力。

1.3以内部审计为核心的内部控制有待加强。内部审计本身既是内部控制系统中重要的一个分支系统，又是实现内部控制目标的重要手段。其工作主要是对企业各种经营活动与控制系统进行独立的评价，例如检查单位内部各项既定的政策、程序是否贯彻、建立的标准是否遵循、资源的利用是否合理有效以及企业的目标是否达到等等。另外，内部审计还能为改进内部控制提供建设性的意见。一些企业的领导对内部审计不重视，对审出的问题不处理、不整改，从而使问题继续延伸甚至扩大。在企业不断健全、完善内部控制制度的过程中，强化内部检查、内部审计是不可或缺的组成部分。

2加强市政项目成本管理各相关环节的控制

2.1加强项目资金使用环节的成本管理。搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

1）加强项目财务管理。对于一个市政施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。2）物资采购管理。物资采购也是项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生，在确保原料质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

2.2加强施工过程各中间环节的成本控制。1）人工费的控制。采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。2）材料管理的控制。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。3）机械使用费的控制。公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。4）间接费的控制。项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。5）财务核算控制。及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。

3市政工程项目成本管理的具体措施

3.1改革成本管理机构和职能。公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。

3.2完善成本管理的基础工作。要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。

3.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。2）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。3）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

4结论

市政施工项目成本控制是一项不断发展与完善的复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用,实际操作应因地制宜,不同的工程规模，不同的管理体制都有差别,尤其在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。因此，必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。

参考文献

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[2]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京：金盾出版社，2003.

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