企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”分析

内容摘要：自20世纪80年代中期中国开始迈出改革的步伐起，为了成功实现经济转型、使企业在市场上活跃起来以发挥其推动经济增长的作用，国内开始大量引进国外已臻成熟期的企业战略管理“静态模式”来提升企业管理者的管理效率。然而随着全球经济一体化发展趋势的到来，企业面临的商业环境更加复杂多变，企业战略管理的“静态模式”已经无法有效应对战略执行中的突发状况，这就需要催生出迎合时代需要的战略管理新模式—“动态模式”。本文通过探究“静态模式”的起源及其特点，深入分析了“静态模式”在当前社会商业形势下的局限性，并在此基础上阐述了“动态模式”的由来及特点。

关键词：战略管理 静态模式 动态模式

中国企业采用的战略管理理论来源于西方战略管理领域中理性主义流派的观点，其理论所坚持的事前计划、事中实施、定时定量完成的观念在早期很长一段时间内为企业的战略管理作出了很大贡献，鉴于当时商业环境较为简单、经营环境相对稳定的现状，理性主义流派所坚持的战略管理模式在企业战略管理中占据了主流、引导地位，这种模式被称之为“静态模式”。然而，随着社会发展导致的商业环境逐渐复杂化的现实，原有的“静态模式”已经无法满足企业在战略计划、实施、总结各个不同阶段对于灵活、多变、快捷性的要求了，在这样的需求之下，是否仍需坚持按部就班的“静态模式”试图继续为企业创造可观的盈利？还是需要打破固有模式，发展当代社会和企业迫切需要的“动态模式”？显然，后者更该作为当前的研究重点。

“静态模式”的起源及特点

（一）“静态模式”的起源

设计学派经过分析得出，战略的形成是个渐进的过程，其制定不可能一蹴而就，需要经过深入的思考和分析，寻找恰当的内外部匹配度。他们代表了在战略制定方面最具权威的观点，并提出了战略制定的过程模型、产生战略选择的SWOT模型以及提出了一致性、协调性、优势和可行性等战略选择评价的原则。

计划学派认可了设计学派大部分的前提假设与理论观念，基于此将战略管理过程这个笼统的概念进行了细分，分别为战略制定、战略实施、战略评价与控制三大阶段。除此之外，计划学派更细化了战略制定的模型，按照一定逻辑性将之分解为四个步骤：目标确定、外部审查、内部审查、战略评价，还严格划分了战略内容体系：目标体系、预算体系、战略体系和程序体系。可以说，计划学派在设计学派的大制模型基础上进行了模型的精密延伸。

而之后的定位学派比之前两者则更加侧重于战略内容的可塑性。定位学派认为战略制定仍然应该是个受控、有意识的过程，只是选择合适的定位战略需要更加理性的方法和科学的计算。

（二）“静态模式”的特点

理性主义学派提出其理论是有一定前提假设的：企业经营环境较为稳定、不多变；管理者有充足的时间、信息制定战略；个体可直接处理相关的战略决策信息。在这样的假设条件下，“静态模式”具有了以下几个特点：

企业战略决策仅有一个“提前点”。所谓决策，必须在事件发生之前的时间点做出，本文称之为提前点。在静态模式中，企业的战略决策不是随着其某个运营周期中可遇事件的产生而不断进行的，此处战略决策只在经营周期最初对经营目的、经营方法与经营步骤做出安排，也就是仅有一个“提前点”；企业战略决策具体化、数量化。由于是在经营周期最初做出的决策，因而企业对于其要达成的目标、完成的任务更趋向于做出定量的分析，而非定性的分析，企业试图通过这种做法尽可能减少在战略实施过程中的不确定性，向目标的精确度不断靠拢；企业战略决策理性化。在仅有一个“提前点”、具体化、数量化的战略决策限制下，企业必须做出理性的决策，尤其催生“静态模式”的理性主义流派一直在强调科学、合理地思维，更奠定了其理性的基础；企业战略决策路线化。在既定的战略指导下，企业只有按照已有路线行走，避免产生较大偏差，及时完成路线上每个阶段的任务和工作，最终才能到达目的地。这主要体现在战略的实施和控制阶段，实施者要根据既定路线操作，控制者要按照既定路线调整。

综上所述，“静态模式”特点的最重要之处在于战略的科学制定、合理实施，这对于战略制定者造成了较大压力。

“静态模式”的局限性

中国最初引入企业战略管理的“静态模式”，宏观上来讲，是希望实现政企分开、放开企业，促进生产力发展、促进经济增长，解决社会矛盾；微观上来看，是希望企业对常规运营和非常规事件处理有所差别，合理分配自己对不同问题的处理时间和精力，减少重大决策中不该犯、不能犯的错误，增加决策的科学性、降低决策的盲目性，培养起自身对于战略决策的敏感性，增强企业市场竞争意识，从而促使企业在管理中做到高效、全面、合理。当然，在计划经济向市场经济转型的初期，“静态模式”对于企业科学决策的引导作用不可小觑，但是近年来，由于瞬息万变的市场形势，“静态模式”在企业战略决策当中的局限性也越来越明显。而与此同时，西方战略管理领域也出现了新的变化趋势，7个以非理性主义为主要特点的学派—企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、机构学派通过运用政治学、社会学、心理学、人类学等多学科交叉的理论和方法对企业战略管理者在实际情况中的决策行为进行了实证研究，发现了在传统理性主义提出的“静态模式”中的三个谬误，即预定的谬误、城市化谬误和分离的谬误。

具体而言，“静态模式”的三大谬误衍生出了以下几个局限性：

企业战略行为过于呆板，缺乏应变。在“静态模式”的处理过程中，企业在制定好战略决策计划后，很少会对其进行适当的变动和调整，事实上，战略行为不可能完全被囊括在计划之内，计划之外的战略行为也时有发生，这就体现出了“静态模式”将企业战略行为限制在计划内的不恰当性。

管理者的战略决策不是单纯的“提前点”决策。企业的战略决策应当从经营周期开始一直持续下去，随外界环境变化调整自己的决策，在不同的阶段实施不同的战略决策，可以看作是“连续点”决策或“多点”决策。这并非一朝一夕可以促成的，而是一个长期的、持续性的决策过程。

战略决策具体化、数量化在实际操作中具有一定难度。在竞争对手越来越强劲的情况下，企业起初制定的具体化的战略决策不可能完全吻合制定时期的预想情况，因为竞争对手会对企业发出的决策做出相应的回应，不会被动地等待对方崛起，如果此时企业仍旧一意孤行、机械进行既定的具体化决策，其对市场的应对速度显然大大下降。而数量化的战略决策则很有可能导致企业的短视行为，背离其自身的长期利益和战略定位。

企业战略决策理性化的要求不可能完全被满足。在“静态模式”中，不能忽视一个重要的前提假设，那就是个体可直接处理相关的战略决策信息，个体决策牵涉到的相关利益相对较少。而在实际的决策中，集体决策是更为普遍的现象，在集体中很多非理性的因素也会同时发挥作用，影响到企业管理者的决策。

战略管理三个阶段的划分过于严格。理性主义流派对战略管理三个阶段—战略制定、战略实施、战略评价与控制的划分是始于时间顺序的逻辑，但这三个阶段并不可能完全分离。在战略制定之后、战略实施之时，战略评价与控制程序已经可以开始运行了，这三个过程实践运行中是有交叉重叠部分的，而“静态模式”并未考虑到这一方面，因此从这个角度分析，它只存在理论上的意义，而不存在实践操作上的参照可能。

除了上述的五个局限性之外，还可以看出“静态模式”对外界变化的应变能力有明显不足，执着于对已有计划的忠诚，忽视了市场、对手、内部可能产生的不可控因素，而正是这些因素，需要在企业运营中实时关注和调整，以适应内外部对企业的速变要求。

“动态模式”的发展

（一）两大流派观点整合

著名的企业战略管理学者亨利·明茨伯格对理性主义流派的理念和非理性主义流派的理念进行了整理、提炼，并加入了自己的理解，最终形成了一套目前被企业广泛认可的观点体系。他指出，企业战略是一种计划，是一种行为模式，是一种手法或策略，同时更可以将其看作一种愿景。其一，企业战略是一种计划，这是符合传统理性主义流派观点的—亨利·明茨伯格并不否认企业战略不需要提前制定。其二，企业战略是一种行为模式。这意味着企业制定的战略是在融入了高层管理人员价值观及企业文化的前提之下，通过大量的实践工作、活动，从实际行为中概括出来的理论抽象、基本框架。其三，企业战略是一种手法或策略。这一点解释了战略前瞻性、变通性的特点。企业战略的目标是要从长远出发，为企业在经营中遇到的重大问题作出决策，但同时也说明了固守既定战略不做中途调整是不可取的，因为在此过程中要考虑到竞争对手的反应，并制定出相应的对策。其四，企业战略是一种愿景。愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，也是整个企业希望实现的图景，其中包括着企业未来的目标、企业的使命及企业对于核心价值的追求。亨利·明茨伯格的观点为“动态模式”的提出奠定了基础。

（二）“动态模式”的特点

亨利·明茨伯格的观点体系虽然在解决了理性主义流派、非理性主义流派争议的基础上，整合出了较为合理的理论，但它只是个大致的框架，有一定的方向引导作用，却不能对具体战略的制定有所助益。因此，如何在实践中运用他的观点，如何将新的模式引入企业战略管理并不断完善发展，这是本文最终希望阐述的问题。由此也引出了一种新模式—企业战略管理的“动态模式”。

首先，“动态模式”应当是一种“连续点”决策或“多点”决策。战略决策不能完全被分割为几个单个的决策点，它是一个既包含了事前计划又包含了事件过程中反馈、调节的连续行为，具有明显的动态性质而非静态性质；如果将事前计划视为宏观方向上的定位，那么事件过程中的反应则可以看作一种对战略的微调过程。制定事前计划是明确企业及员工应当努力的方向，给予了战略相关参与人员对企业将来行为的大体轮廓，而事件中的微调则同时给予了企业创新、变通的自由。

其次，“动态模式”应恰当结合理性、非理性因素。在战略决策过程中，理性是我们的支柱，非理性是我们的灵魂，二者缺一不可。战略定位属于客观可见的方面，需要高层管理人员思维过程、分析方法是理性的、科学的，但随后的战略实施中对定位的坚持则不可避免会掺杂进企业的价值偏好，这就出现了非理性的因素。分离地考虑两种因素会导致两个极端：过于坚持理性，战略实施过程缺乏应变力；过于坚持非理性，企业容易偏离正常轨道。因此，“动态模式”要结合两种因素考虑问题。

最后，“动态模式”要关注战略管理三阶段的交叉重叠部分。正如以上两点所阐述的，“连续点”决策（“多点”决策），理性、非理性因素的结合都决定了战略制定、战略实施、战略评价与控制的严格界定是不现实的，三阶段交叉重叠部分的协调与关注是必不可少的。

结论

企业战略管理“静态模式”对当前的企业发展已经产生了限制，固守旧的模式也会带来一定的经济利益，但不是战略管理的长久之计，新模式的产生势在必行，“动态模式”的提出为企业在现实复杂商业环境下的战略决策提供了新的更为完善的思路和方法，虽然这个概念的普及还需要一定的时间，被企业认可、接受也需要其作出一定的贡献才有可能实现，但是我们要认识到企业战略管理“动态模式”有巨大的发展空间，对于它的研究尚处在起步阶段，将来会有更多的问题需要进一步探究。

参考文献：

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