迪信通:成功基因解析

作为通讯连锁行业的领导者，迪信通近几年来始终保持通讯连锁行业中零售网络最广、市场渗透能力最强、最具品牌影响力、市场份额第一的优势。谁又能想到这令人惊艳的成绩，起家时不过三节BP机柜台。可见，一个优秀的基因，只要方法得当，再小也会裂变出“核”效应。

今年12月7日，“网坛一姐”李娜做客迪信通前门三星体验店，现场与粉丝亲切互动。不可否认，迪信通集团（简称“迪信通”）是很会把握自我定位的，“网坛一姐”与国内通讯连锁行业的领导者“双剑合并”，再配上2013年销量第一的三星手机，堪称是“强强”联合营销的典范。

细节展现卓越，一家能把营销做到这样极致的企业背后，就像一座待挖掘的金矿一样，充满让人着迷的故事。本刊记者走访了这家令人尊敬的企业，根据成功机动学调查，其董事长刘东海是一个典型意义上的高成就动机者，注重规避风险，喜欢体现自身价值的职业，对于自己喜欢的事情才会全情投入。他认为：“迪信通的成功是，对优秀企业文化的贯彻执行，对管理创新的不懈追求和对营销模式的精心打造等。总体来说，这是一个系统的基因工程。”

用文化布道

兵法的黄金法则是，知己知彼，百战百胜。研究一个企业发展，就必须对这个企业最核心东西――企业文化进行深入的把握和认识。企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形象要依靠企业文化来塑造。如何以人为本、精心打造企业自身的文化，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。所以要想认识迪信通，必先从其企业文化入手。

如果把中国的企业文化分为“狮子型”、“家长型”和“牧师型”三种类型的话，相对于华为任正非的“狮子型”“狼”文化、格力董明珠的“铁腕型家长”文化和菜鸟马云的“魅力型家长”文化，迪信通更倾向于“牧师型”企业文化。是充满力量的，是无限温暖的，是充满关怀的，是无比虔诚的，也是真正快乐和幸福的。企业要获得持续发展，人生要获得终极关怀，这一切均源自于信仰与信念的力量，源自于我们对于人性的深刻体察与认识。所谓“牧师型”企业文化就是要像宗教一样，通过“牧师”的带来的“福音”，把员工的思想观念、信念信仰都统一到自己所属的企业上来。一个公司只有坚持不懈地向员工灌输公司的企业文化，宣扬自己的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大、效果就越好。

迪信通推崇让顾客满意，而让顾客满意的前提首先是要让自己的员工感动。刘东海有一句朴素的话：“企业不是单纯的销售产品，而是要销售企业文化。用自己的文化去建立自己的客户群体，让客户融入迪信通的文化里，共利共荣。”这与他的“好人、好店、好产品、好服务、好促销、好财务、好关系”这一“七好”思想，有异曲同工之妙。所以，迪信通是“牧师型”企业文化的优秀代表。

从内容上看，“七好”思想几乎囊括了一个优秀企业所必备的所有特质。通过“七好”思想，迪信通从思想高度把企业的价值观与消费者的内心认可度统一了起来。它经营准则“视顾客为亲人”和“视上游资源为上帝”，其实就是争做“好人”和“好关系”。“视顾客为亲人”几乎是所有商家天天呼喊的口号，但是有几家企业能真正做到呢？不少企业，做的是半段营销，就是购买前是亲人，购买后则成了陌生人。这种没有持续性的思维，往往会导致交易的一次性和短期性。在迪信通看来，当顾客刚出现在他的视野范围内之时，营销便已经悄然开始。全程“人性化”的服务，给消费者倾力打造一种宾至如归的感觉。迪信通卖手机，更是卖自己的企业文化。并通过文化的传递，来影响消费者的消费习惯。“视上游资源为上帝”，则是针对卓越伙伴关系的一种定位，供应商、运营商和房东等都在这个范围内。企业家利益最大化，不仅取决于终端消费者，更取决于供应方等利益攸关方的支持力度。

通常认为，一个企业的企业文化，代表着企业的“魂”。迪信通的企业文化，缺乏狼性的凶残，但是它理性的思考一直在不断地完善企业之“魂”。根据迪信通的“木桶理论”分析，它与所有的民营企业同样面临着一个严峻的问题，即构成公司整体的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个公司的发展水平。刘东海是一个善于把握大局的人，针对这一问题，他很早就提出了著名的“五元理论”，从计划、组织、指挥、协调和控制五方面入手，打造均衡发展的卓越型组织。同时，迪信通根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的。企业的生产经营方式也可能有种种的差异，企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。

不可否认，迪信通能有今天的辉煌，作为领头人的刘东海可以说居功至伟，他本人很多的理念在迪信通的企业文化都能找到影子。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。当然，刘东海的成功不仅在于建立一个企业，创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。从迪信通以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。刘东海是迪信通文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使迪信通在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“迪信通文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。

企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于迪信通领导层对企业文化功能的深刻认识。企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。现在的民营企业家大多是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。2013年手机圈影响力总评榜金枝奖，刘东海票数目前排名第一，足见其企业文化塑造的成功。

打造卓越模式

大多数企业在市场竞争中要么采用“成本领先”战略，要么实施“差异化”战略。其实说到底，就是用哪种模式来落实自己的战略发展。迪信通从5000元本金起家，发展成为覆盖全国27个省市的近3000个终端的零售网络，首要功劳也要归属于它的发展模式。

在手机连锁商的发展中，“先行圈地、后图发展”的门店扩张方式和“广积粮、缓称王”的注重利润方式被业内普遍认可，以“快”和“敢”为明显特征的刘东海采用的便是先跑马圈地，开始全国连锁的经营模式，并率先提出了“大卖场”的经营模式。只用了短短的三年时间内，迪信通的店面已经基本覆盖全国省会城市，并且所到之处都刮起一阵价格与促销的旋风。迪信通作为惟一一家真正意义上的手机专业连锁企业，在产品创新上也是步步为营，在国际化的专业卖场里，不仅手机产品、相关配件一应俱全，而且在手机功能应用上也取得了不错的成绩。

直营店的连锁模式使迪信通扩张成为大型手机连锁后，它的加盟业务也悄然开始。2004年其就组建了加盟连锁事业管理部。2008年，迪信通开始向社会开放特许加盟店，并计划通过特许加盟和直营店的模式。因为直营店开展可以很好地通过自身实力打造强有力的迪信通品牌，再配上特许加盟使自己的盘子迅速做大。这种势头，很快就引起了海外次本力量的关注。两个国际战略投资者――3i集体团和鼎晖。前者曾在中国成功入股分众传媒，并推动分众传媒在美国上市；后者曾投资过蒙牛、李宁、分众传媒、永乐等。

外部投资的进入，给迪信通的模式升级带来了巨大激发。刘东海表示：“他们对管理对利润有很强的要求，不过顶住压力后公司也就上了个台阶。”通过与国外的资本力量接触，刘东海从中领悟到要关注公司战略，关注核心竞争力，必须要有竞争优势。这种管理思维的开拓，也使得“迪信通模式”由规模化的扩张转变成“集约化”的良性开拓。

在迪信通内部注重信息化建设中，从库房到财务到前线的销售全线都上ERP系统。“全国各地门店的顾客信息、服务员工、赚了多少钱，我们都很清楚。”而且，加盟合作伙伴在获得迪信通关于销售、市场、人力、财务方面的全套管理体系同时，也可使用迪信通的ERP管理系统，极大地改善加盟合作伙伴的管理手段，提高了管理水平。另一方面，模式要想强大，必须要有话语权，与上游生产厂商的对话就成了至关重要的因素。国美、苏宁以前是国内外手机生产厂商首先关注的谈话方，迪信通的崛起，使他们不得不增加一个优先考虑的合作方。就这样，迪信通凭借龙头地位的树立和稳健的经营风格，很快便取得了苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉、宏达、联想、华为、中兴、酷派等国内外主流厂家的品牌授权专区和直供等资格，并不断通过“新机首发”、“买断包销”以及“定制机型”等方式，争取了更多的市场紧俏高性比产品资源。从而，使得它扁平式的营销渠道获得了在销的100多个品牌、近千种型号品种的手机的价格竞争优势。

“感恩20年迪信通2013高尔夫精英联谊赛”于10月25日圆满收杆，使手机厂商、运营商及电子商会的40多位嘉宾，在切磋球技的同时，增加友谊，加强合作。另一方面，凭借27个省（市）的门店网络资源、多年的采购和库存管理经验、专业的营销和售后服务，与三大运营商开展形式多样的诸如门店（营业厅）渠道共享、供货平台、自建他营等合作模式，才使得迪信通的模式远远超越国内同类厂商。这就是为什么同类企业一个个被淘汰，而它能充满活力的关键因素。它已经将模式运作获利的关键节点找到了，从大的方向上确保了整个模式能够完全支撑起自身的扩张。对于其中的服务细分，包括提供手机的物流、分销、库存管理服务、运营商套餐话费分成服务，代销运营商卡/号/数据业务，承包营业厅的整体经营管理等业务。迪信通连锁可以利用自身专业的服务平台参与网络运营商的增值服务，成为运营商新业务推广和面对用户操作的服务平台，网络运营商不断拓展的新增值业务将成为迪信通连锁利润来源的有机组成部分。竞争的加剧，使得手机利润逐年缩小。迪信通也开始实现产品的多元化以赢得客流，其门店在经营手机的基础上已开始增设销售电脑、数码相机、DV等产品，形成了一种以“手机销售与其他3C产品结合、传统连锁店面和电子商务结合”的商业模式。面对互联网经济的冲击，这种模式在未来又何去何从呢？

从去年整体来看，国内四大手机国代商手机销量的下滑幅度有的超过30%。与此同时，运营商终端渠道则有了大幅增长。如中国移动（微博）终端公司手机销量达3140万台，市场份额同比提升约10倍。其次，受小米手机神话般的营销，电商渠道也成为众多手机厂商争相开辟的新领地。有关数据显示，电子商务渠道占手机销售额比重正在一路走高，从2010年的700万台增2012年的3000万台，销量占比从2010年的2%增2012年的10%，预计2013年将达15%。还有报告预测，未来2年内运营商渠道、社会渠道（包括、分销）和电商的手机出货比例会在4：4：2左右，社会渠道占比下降幅度将超过市场预期。不可否认，这的确给迪信通模式带来了巨大的挑战。

然而，任何企业的模式的都不是一成不变的，尤其是迪信通，它是一个不断追求卓越的企业，自然会紧抓时代脉搏的跳动。从今年开始，迪信通一直在下大力气做一件事，那就是制定并且了全国第一份《智能手机消费权益重要提示蓝皮书》，这份蓝皮书里首次明确提出，智能手机时代，消费者的权益保障与之前有着不同的要求。迪信通表示，在智能手机时代，作为销售渠道，应当对消费者的依法求偿权、知悉真情权、自主选择权、需求定制权、求教获知权、异地保障权、首问责任权、免检换新权和配套服务权等九大方面的权益加以保障。

蓝皮书的提出，在业内引起了巨大的反响。有知情人士透露，这是迪信通开始为未来谋划新的营利模式。迪信通刘东海认为：“新形式下，商业形态和科技的发展，自然而然会带动营销模式的推陈出新。”从集团内部，对中国消费者的消费习惯、中国城乡经济发展的态势和门店经营的市场反应等研究发现，门店营销依旧有着点它不可替代的优势。所以，迪信通会在稳定其在一线城市市场地位的同时，开始积极向二、三线城市扩张，特别是中西部地区。配合扩张，公司调整线下原有的实体店模式，增开体验区块，加强实体店的体验功能。在一、二线城市，迪信通将一半以上的卖场面积用作体验区，供消费者做真机体验；在三、四级城市，增设1/3面积的体验区。这一举措直接带来迪信通售额提高了30%。

与此同时，积极推出了迪信通官网商城，入驻天猫等电商平台，供货京东商城等自营B2C。据刘东海介绍，目前迪信通电商渠道的销售已占总体销售的10%左右，将线上营销带入迪信通的模式当中，让其配合店面的直营和加盟商更好地贯彻集团的营销方针和策略。从而，双剑合并，创造出最具正能量的核心竞争力。

创新管理思维

每年超过8000万的客流量和过百亿的年销售额，迪信通经过20年的精耕细作铸成今日规模。很多民营企业家可能是与迪信通同期起步，甚至在起点上高过迪信通，却远未能达到这样的行业地位。为什么同样是经营企业，结果却是不径相同呢？

全球著名的CEO杰克・韦尔奇曾一针见血地指出：“企业的好坏，最直接的就是企业管理效果的因素。”因此，迪信通的成功，除了得益于其模式外，就是它的管理与众不同。如果把整个迪信通比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个迪信通的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

迪信通只有通过有效的经营管理，才能具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，来保持旺盛的生命力和强大的成长动能。为了获得这样的结果，迪信通的管理是从人开始。现在很多企业家管理公司，感觉亲人总比别人更互信些，却没想到在利益面前，亲情变了味道。迪信通在发展初期，也因此而走过弯路。为了杜绝此类事件的发生，刘东海不走家族企业之路，按现代人事和管理制度运作企业。迪信通选用有经验的专业人才作市场开拓者，全国十大优秀青年金鑫、自己开化工厂的齐峰都是他三顾茅庐请来的干将之才。在人才培养和储备方面，为了配合企业的高速发展，迪信通率先推出了内部选拔与培养机制，先后推出中层领导MBA培训班、店长储备培训班等，“商业是一个由最优秀人组成的角斗场”，一流的企业需要一流的员工队伍，迪信通把培育人力资本、为每一位员工提供成长机会和发展空间，作为公司管理的核心。6-7月，集团进行了两期精英店长的交流会，交流会上各位精英签了军令状。对于任务完成情况突出的精英，集团给予分批出国游奖励――澳大利亚七日游。迪信通明白，只有员工满足了，顾客才能满足。

在具体实践过程中，迪信通从商标信誉、销售渠道、产品质量、服务质量、价格等各个方面与苏宁国美等大型家电连锁商、各品牌手机专卖店以及各大超市手机专柜形成差异，力求打造自己的品牌，尽量避免茫然的竞争行为和反应。同时，它以分析产品市场竞争力、销售活动能力、新产品开发的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和战略，评价公司在市场决策中的不足，探讨公司中、长期所采用的战略，从而提高公司的管理能力和水平。迪信通是最早成功将连锁经营模式引入通讯销售领域的企业之一，经过二十年的不断探索，公司已将门店选址、装修、商品成列、货源管理、财务管理、销售技能培训等相关的门店管理内容注程化和标准化，从而迅速做大做强。

面对4G时代的来临，刘东海也一直在探索如何在新形势下更完美的释放公司的管理效能。在他看来，迪信通毕竟是一个销售的平台，管理就要把销售激发出特色和水平来。4G时代，供应商和消费者对平台的要求会更加全面和严格。这就要求迪信通高管高度认同公司的文化和经营管理理念，对通讯行业市场拥有高度的敏感性和前瞻性。在2013年央视财经论坛上，刘东海与中国联通总裁陆益民，宇龙酷派总裁郭德英、腾讯董事长马化腾、中国工程院院士刘韵洁，一起讨论当下最火热的话题――“4G马上改变什么”。同时提出新的思路：“在4G时代，绝大多数的顾客并不能完全融入互联网，也就是零售店员对移动互联网产品推荐特别重要。如果中国最大的互联网企业腾讯能与中国最大的通讯连锁品牌迪信通在物理渠道上进行协作的话，肯定会对业内产生巨大的推动。”马化腾对此完全认可，并表示，这里面有很多模式有待深挖，未来希望跟迪信通进行深入的合作。

在迪信通内部，涉及管理的方方面面很多。其中，“服务”是刘东海出现频率最高的字眼之一，他认为未来的竞争将是服务战。他举了一个例子。在培训员工的时候他发现，很多人没有去过五星级酒店，他就想让员工去体验7，买一罐可乐，大概30块钱左右。转身再去超市同样花30块钱，会买15罐左右的可乐，拎在手里会很沉。差别在哪里？五星级酒店有精美的装修、不错的服务气质等等，这是服务带来的价值，哪怕溢价十倍。明白了这一点，迪信通就要提供“通信服务”，为消费者的生活、工作提供帮助。所以，据此迪信通的经营理念是“服务创造未来”，并创新性的提出了“6S”服务职能，即“专业、快速、诚信、微笑、满意、学习”，提倡专业、周到、贴心的服务，打造行业服务新坐标。