告别时代 美的拆分空冰洗营销体系

美的开始在自己的空冰洗业务上动手术刀。

2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合，空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，新成立的中国营销总部全面管理美的60个区域销售公司。

“抱团打天下”的格局维持近三年。近日，美的制冷宣布拆分空冰洗营销体系，将空冰洗各自对应划分回原来的事业部进行独立、专业化经营，空冰洗业务又回归到营销结构调整前的初始状态，“分灶吃饭”，重返制。

三年前的营销渠道整合，大刀阔斧，业界普遍看好，不少企业纷纷效仿，美的也对这一创举的成效引以为豪。

但这一下，美的仿佛退回三年前的老路子。

营销变革，美的痛苦抉择

2009年底，美的以空调为核心整合空冰洗业务，采取集团化作战模式。在2010年和2011年，这一调整在推动其规模高增长上业绩斐然。

2010年，美的电器空冰洗三大主业全体达到超过50%的增长，这一年，美的成功迈入1000亿的门槛。财报显示，美的大幅加快渠道建设，2011年新建专卖店近3000家，新增网点近6000家，截至2011年底，美的已有近14000万家的专卖店，空冰洗网点总数超70000家。

然而，随着利好家电政策的退出和房地产政策调控，自2011年下半年，包括空调、冰箱、洗衣机在内的白色家电增长态势大大放缓，陷入销售下滑的艰难局面。

2012年一季度，尽管净利润同比增长22%，但美的电器的总营收同比下降了41.78%，控股公司小天鹅总营收更是同比下降57.47%，净利润同比下降12.44%。

在家电行业遇冷的情况下，抱团模式让美的背上了巨大的包袱。根据《第一财经日报》报道，最近美的制冷在全国各地的销售分公司将从60多家，进一步精简至40多家。

美的制冷官方人员告诉记者，分拆空冰洗是向专业化、精细化运作转型。

过去市场发展特别快，美的总希望自身企业在整个销售渠道中的驾驭能力越强越好。美的进行营销渠道变革，取消制，在全国各地与商合资设立分公司，重点由美的分公司直接对接地市级经销商，厂商的话语权优势非常明显。

一位行业人士向记者指出，实际上美的现在意识到自己太强势了，大大打击了区域经销商的积极性。

资深家电观察家梁振鹏向记者表示，重新拆分空冰洗，美的对外界放出的信号是，作为厂家，最重要的是做好产品层面的本分工作；对于渠道，重新启用制，广泛将市场销售工作外放给熟知当地市场的经销商去做，放弃过高的话语权。

“的时代过去了。美的正在为自己减轻渠道包袱。美的在降低营销成本的同时，也使得自己能在产品研发生产的主业更加聚焦。”

“当然，这样来回调整的成本是非常高的，中间涉及到结构调整、人员变动等很多问题，美的的心态其实很痛苦。”上述行业人士向记者指出。

此前，美的日用家电集团早已将原来的60多家合资销售分公司精简至11家，余下的机构经过部分合并变为50个分部。

而重大机构调整，渠道变革，引发的是美的去年年末的裁员大地震。一举裁掉三万人，美的转型的阵痛可窥一斑。

弊端凸显

回顾美的多年来的发展历程，对规模的追求一直是其鲜明的特色。

美的电器1968年加工生产塑料瓶盖起家，1980年生产电风扇，进入家电行业。1985年美的正式进军家用空调领域，90年代到21世纪初，一步步进入电饭煲、商用空调、微波炉等产品线。2004年以后，美的相继收购了荣事达、华凌、春花、小天鹅等品牌，大举进入冰箱、洗衣机等产品领域。

经过不断的扩张与并购，美的现有40多个大类产品，几乎涵盖所有家电门类，这个千亿家电巨头如今拥有“美的”、“小天鹅”等十余个品牌、三家上市公司，国内外共22个生产基地。

过去20年，美的年均复合增速为40%；过去10年，美的呈现十倍增长，从百亿户晋升千亿门槛，扩张步伐不可谓不快。2010年，当美的销售收入首次突破1000亿元，继海尔之后成为行业第二个千亿俱乐部成员，美的董事局主席何享健高调宣布，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元。这意味着5年再造一个美的。

然而随着相关政策退出，市场委靡不振，行业发展拐点到来，美的狂奔的步伐也在2011年末戛然而止。

2011年四季度，格力电器空、冰、洗销量分别呈现了25%、31%和19%的下滑，最终四季度销售收入下滑了35%。2011年财报显示，美的电器2011年经营总收入为931亿元，远超劲敌格力的836亿元成行业第一，但净利润却低于格力近15亿元，相当尴尬。

家电业资深观察家刘步尘撰文提到，美的近年高速发展掩盖下的病根，一是核心技术不足，二是企业文化不够健康。

美的向来被外界质疑是营销导向型企业，在技术研发投入上有所欠缺。

相关数据显示，2010年美的营收突破1000亿元，而研发投入不足25亿元，研发投入占当年营业收入不到3%，而格力电器研发投入超过5%，两者相比有不小差距；而对比国际企业通行的研发投入比例8%，更是相距甚远。

“在渠道整合上，空冰洗合并之后，成立了60多家的销售分公司，这些公司建立的速度过快，而且与总部之间缺乏一个良好的机制，导致了营销成本的浪费。”行业人士告诉记者。

梁振鹏向记者谈到，美的的激励机制完全以销售业绩为核心指标，这样的机制的确可以促使一个公司超常规高速发展，但是过于以销售业绩为导向，会导致产品质量控制、工艺品质管理方面的考核缺失，不利于长远发展。

美的电器在2011年报中也坦承，原来以规模为导向的成功发展模式已难以为继。转变模式势在必行。自去年下半年起，何享健多次提到放弃规模追求利润的转型道路。

梁振鹏认为，美的转型的主基调是成本控制。主动减速，战略收缩，是回归理性的一个标志。