比亚迪对表

4年或10万公里超长质保3个月后又大胆宣布旗下产品“两年平均小于1个故障”品质标准，比亚迪已经从过去专注于数量增长转向质量提升。它是如何做到的？

“最大的困难就是虽然我们的品质已经改进，但是包括消费者和媒体在内，都不相信。如果我吹牛，你们不相信也就算了，但不是吹牛。我们过去确实做得不好，但是今天不一样了。”2012年7月11日，时至深夜，王传福在回答《汽车商业评论》记者最后一个问题的时候，如此说到。

作为比亚迪（002594.SZ/01211.HK）董事长，他确实应该忧心忡忡。今年对比亚迪来说又是一个低谷。

根据中国汽车工业协会提供的上半年销量数据，比亚迪的销量排名被吉利、长城超越，近年内首次跌出前十。另外的一个意外是，在车市整体增长停滞、自主品牌占有率大幅下滑的大环境下，这家公司最骄人的电动车又遭遇“5·26”交通事故，引来外界的新一轮质疑。

尽管如此，2010年开始的市场调整让王传福知道，现在的坏消息不过是黎明前的黑暗，是为过去的不成熟或者错误必须付出的代价，而对于能够勇于认识自己问题并果断采取措施的人来说，打击是最好的老师，所以他能够坦然接受现实，而反击已经开始。

4月10日，如同现代汽车力争上游时采取的措施一样，比亚迪在北京“4年或10万公里”超长质保，该政策涵盖旗下全系车型，几乎所有零部件享受4年或10万公里质保，其中雨刮片、轮胎等易损件的质保期双倍于市场主流质保期，新能源汽车核心零部件更享受5年或10万公里质保。

相对于行业最近才逐渐提高到的“3年或10万公里”质保政策，比亚迪的举动即使在合资品牌当中亦并不多见。王传福当时表示，此举不仅给消费者以真正的实惠，而且也彰显了比亚迪在品质上的自信。他说，因为质量的大幅提升，实行新的超长质保，并不会带来很大的财务额外支出。

为了让老百姓相信这一点，7月初，比亚迪宣布旗下产品达到自己判定国际通行的“IQS10”品质标准——2012年4月1日以后出厂车辆“两年平均小于1个故障”。如果数据属实，这标志着比亚迪车型品质达到或超过主流合资品牌水平。

尽管比亚迪的IQS10标准虽然不是出自独立第三方机构，但显然它没有必要高调推出一个虚假的、超越自主品牌整体水平的品质标准接受媒体和公众检阅。因为如果没有真实的IQS10做保障，超长质保会为公司财务带来灾难，进一步引发股价下跌和融资困难，这是利润连续下滑的比亚迪不愿意看到的。

《汽车商业评论》认为，2012年的两大举措，再上溯至成立9年来的种种特立独行，可以清晰看出这家年轻公司从叛逆到回归的轨迹。

从2003年成立之初，这个汽车门外汉、电池大王、代工巨人就含着新能源汽车的金钥匙杀入汽车业，造型设计上不加掩饰地模仿、制造上高度的垂直整合、销售网络的店海战术让它处处与众不同，与这个成熟稳重的行业格格不入。

连续5年销量100%增长创造了行业奇迹，这种状态下任何公司都很难去怀疑自己创造出的崭新模式。除了福特流水线和丰田精益生产，这个行业120多年来再没有过大的革新，无论生产制造还是商业模式。改变一个伟大行业的诱惑是如此巨大，让人奋不顾身。

市场反馈加深了这种自信，“中国第一”、“世界第一”的目标在这种情况下不是狂妄，而成了一个企业家正常的雄心与抱负。如果100%的增长再延续5年，这个目标似乎唾手可得。

但2010年成为转折点，销量翻番戛然而止。接二连三地，曾经的革命性、创造性竟然成为致命弱点，比亚迪给人的悬念已经从能不能成为第一变成能不能生存下去。

反思与变革从2010年6月第一次遇到重大打击就已开始，销售网络调整最先见效，然后是垂直一体化改造，2012年的两大举措标志着所有改变已经能够体现在汽车业最根本也最重要的因素上——产品品质。

福特、通用、大众、丰田、现代无一不是从这条路上依次走过的，比亚迪绕了一圈又回到原点。比亚迪对汽车本质的回归不无悲凉地证明了这个传统产业无奈的事实：模式上的创新和颠覆性的革命难而又难，无怪乎商学院案例中已经几十年没有出现过汽车业的身影，这个行业在千变万化的今天是如此古板和淡定，120年如一日。

表面上看起来2010年的变故源自于疯狂扩网，但另一方面却是在提醒比亚迪到了注重自己产品质量问题的时候了。

2010年前，比亚迪销量基本上每年翻番，差不多五年100%，连续五年100%增长给生产带来很大压力，但是王传福坦承，在每天汽车都全部卖光的时候谈品质问题，重视度没有那么高。他说：“当时大家的思想是，卖不掉才是品质有问题，品质不好怎么能卖掉呢？”

不过，时至今日，一连串的打击并没有让王传福对在中国和全球实现汽车业销量“两个第一”的梦想感到气馁。7月11日晚上，他在深圳坪山的比亚迪会所对《汽车商业评论》说：“我们的目标现在依然没有改变，全球第一应该属于中国人。”

眼前对于比亚迪，他认为2012年是公司3年调整期的最后一年，明年将重新开始“腾飞”。

王传福对本刊记者说：“我们也不要增长50%、60%，行业5%、我们有10%也可以了。我们原来创造连续五年100%的增长是顺势，那以后就是在品质提高基础上的逆势增长。”

“两年平均小于1个故障”

先来看看比亚迪的IQS10数据和“两年平均小于1个故障”结论是如何得出的。因为并非出自第三方机构，这是最容易引起外界好奇与质疑的。

IQS是一套以IQS（Initial Quality Survey）新车质量调查为主，WDI、PDI和VDS为辅，以降低产品故障和提升产品品质为目标的评价方法。

它的计算方法为IQS=（车辆售出后3个月内总故障数÷当月销售总量）×100 ，得出的结果是每100台车在售出3个月内的总故障数。

例如，某月售出某车型10000辆，在售出3个月内共出现故障1000个，则该月售出该车型的IQS为：IQS=（1000÷10000）×100=10，即IQS10。

王传福觉得IQS10一般消费者难以理解，就把它翻译成每辆车“两年平均小于1个故障”。也就是说IQS10意味着每台车一个季度内故障为0.1个，由工程统计可知一般新车在前2年内故障率小于或等于前3个月内故障率，即可推算出2年内故障数为0.1个×8（个季度）=0.8个。

需要注意的是，每辆车“两年平均小于1个故障”结论中的“故障”指“需要到4S店维修的故障”，统计数据来源于经销商向比亚迪的售后索赔数据库。

比亚迪汽车销售有限公司总经理侯雁解释说，因为保修期内的换件和工时费对消费者是免费的，经销商要向厂家索赔，所以“他们不可能隐瞒这个支出自己买单，所以数据只可能比实际大，不可能比实际小”，也因为同样理由，比亚迪IQS调查对售出车辆覆盖率是100%，不是抽检，而是全检。

根据比亚迪品质处总经理赵俭平的说法，公司新生产的汽车在2011年底就全部达到了IQS10水平，其中F0车型2011年初就已达到。F0现在的质量水平是IQS7，过去2年内F0有80%的车主没有修过车，获得J.D.Power新车质量调查微型车排名第一的成绩。

产业垂直整合之利

质量是如何提升的？

众所周知，产业垂直整合是比亚迪造汽车的特色之一，当时流传的一句话是“除了轮胎和玻璃，比亚迪汽车什么都能自己生产”，而且还包括很多汽车生产工具。

负责比亚迪所有产业质保工作的赵俭平从1999年进入公司就从事相关工作，在他看来，比亚迪初期选择自制或二流供应商也是迫不得已。

“以我们当时的情况找合作伙伴很难，有时候我们去找供应商，人家都不让进门，吃闭门羹。因为你量太小，一年才产2万台车，一个月2000都不到，人家根本没兴趣给你配套。”

最初，高自制率是比亚迪具有成本优势的一个重要原因，同时竟然也是其提升产品质量和生产效率的原因之一，这又反过来促进这家企业的产业垂直整合。

事实上，比亚迪刚进入汽车业时并没有大范围自制，大多数零部件由外部供应。新品牌、量小让他们很难与大厂商合作，小供应商的产品质量参差不齐、沟通改进速度缓慢令整车产品质量受到影响。

2005年F3上市之后，减震器平均100辆车有十多个故障，供应商坚持减震器没什么问题，异响不应该判为异响，漏油也是正常的，双方经常就此扯皮。到2006年，事情还没有好转，最后比亚迪决定自己做。

通过从外部聘请专业人士，2007年初减震器产品就出来了，然后用大半年时间测试、改进，这个过程中，赵俭平告诉《汽车商业评论》，零部件自制的优势开始显现。

“要是跟供应商协调改进，我得请他过来，时间需要安排，过来再讨论，他要是做不了主还得回去请示，有了结果再反馈回来，这样来来回回耽误时间。我们自己改就很快，整车设计、工程院、事业部、品质处在一起，一天时间就可以把问题找清楚，改进速度很快。”

自制研发生产的减震器经过6、7轮改进后开始装车，检测中心十几辆车24小时实路测试，跑完发现问题再改，最后配套量产车后发现自制减震器的故障率居然比外部供应商的低，当然成本也不高。

品质、效率和成本，《汽车商业评论》认为，这三个维度的综合比较是比亚迪决定是否选择零部件自制的重要原因，完美把握好这一点，对于比亚迪零部件质量提升至关重要。

“换了一半的供应商”

不过，哪些该自制，哪些不该自制，也就是说比亚迪对于产业垂直整合度的把握却是经历了一个不断成熟的过程，这期间所犯的错误就变成了汽车品质的隐患，比如自动摇窗机。

前些年，自动摇窗机的故障占据了比亚迪汽车投诉的前三名，而这个零部件就是比亚迪自制的。最终的解决方案是，电机找到博世供应，自己只做总成，结果摇窗机的IQS一下从2降到了0.2。

王传福这样对《汽车商业评论》讲述其产品的零部件构成：“一些投资巨大的零部件，尽量不要去碰，比如说传感器、电喷喷嘴、连杆、活塞，我们碰的只是一些系统的组装性的东西，比如像汽车空调，还有一些控制软件等等。”

实际上，比亚迪不碰的还有很多明显自己做成本会居高不下的零部件，比如一度投诉最大的雨刮器问题，他们最初就找一些小供应商来完成。当时，他们认为雨刮器无非就是橡胶条，靠量取胜，自己做无利可图。

但是事情并非像比亚迪想象得那么简单，看似简单的产品有很大的学问，刮片的弧度和玻璃的匹配问题，雨刮片上如何涂层才能减少摩擦力的问题，这是决定雨刮质量的关键因素，而技术只掌握在很少几家公司手中。比亚迪靠自己无法解决雨刮问题，于是选用了业界公认最好的博世雨刮器。

关键的品质不能省钱。再比如整车线束的端子，原来用的小供应商的产品，老出问题，后来全部换上日本的端子，IQS值一下就下来了。

“原来我们的小供应商很多，现在基本上都清理掉了。”赵俭平说，比亚迪现在有一个观念，类似原来给它提供雨刮器那样的小供应商，很有可能是一个定时炸弹，不定什么时候给企业带来灾难，所以比较倾向于用国际一流的合资品牌商来替代它们。

通过一轮轮的IQS提升，比亚迪换掉了整整一半的供应商，同时清理掉了几乎所有的小供应商。PPG、巴斯夫、博世、苏斯帕、江森自控等一批国际一流供应商成为比亚迪的合作伙伴。

但这随即带来另一个问题——成本上升。赵俭平认为相比早期，比亚迪的成本是有一些上升，但都在可承受范围内，因为公司仍有大批零部件采用自制，自制节省了销售费用和供应商利润，产量达到一定规模后就能稀释研发费用，总成本比外购低。

另一些更换一流供应商的零部件成本上涨，但在整车中占比不大，比如采用博世无骨雨刷系统成本增加一倍到了现在的50块钱，但它的采购额在整车中占比很小，又能立竿见影地解决故障率第一的质量问题，性价比非常高。

压力分解、再分解

优秀零部件是高品质整车的基础，但好零部件并不一定能造出好整车，这还关系到整车厂的集成能力和工艺水平，这种能力和水平的核心就是稳定的高质量。

“渠道调整半年就调整完了，营销公司的调整也三四4个月，都不难，难的是产品质量调整。”侯雁对《汽车商业评论》直言不讳地说，“这是调动了我们8万多员工、工程师一起至少两年以上的时间才有底气去说的事情。”

作为质量控制的重要内容，比亚迪从进入汽车行业就在思考如何建立一个科学的质量评价体系，参照各种行业通行做法后于2006年形成了自己的IQS体系。

侯雁认为，像这种IQS10不是说改一个零部件就能解决问题的，而是要所有的零部件都能够保持平衡或者说使均衡的品质提升才行。

通过跟踪德系、日系、美系、法系、韩系等主流车企的售后情况，对不同车系、不同企业在IQS参照系下的质量水平都有了明确标。比如德系车的IQS水平大多在10左右，也就是3个月内100辆车中会有10个故障。

2008年公司提出了“741项目”，目标是到当年底将IQS水平提升至70，2009年6月提升至40，2011年6月提升至10，最终考核期定在2011年底，达到IQS10。

实现方法是按照整车、各零部件分别立项，责任层层落实，每一个零部件的IQS考核目标从事业部总经理、分厂厂长、工程师到一线员工，每个人身上都有指标。

比如减震器目标是0.45（1000辆车45个故障），摇窗机目标是0.3，制动器目标是0.2，跟该零部件相关的所有单位和岗位都有分解后的具体目标，质量如何改进都有明确责任，每个月考核，达标的各级单位和个人受奖励，不达标的受处罚。

王传福认为以前压力只是总裁、总经理承担，现在就把这个压力分解再分解，分解到每一个员工，比如工厂做减震器，故障率是0.8，按照IQS10指标必须做到0.1，还差0.7，那么厂长要签责任书，做不到则惩罚，所有员工包括扫地的清洁工都要惩罚。”

品质处的生杀大权

“我们围绕IQS，把前20大问题一项一项列出来，雨刮第一、摇窗机第二……一项一项由我亲自来抓。”王传福说，“具体研究选哪家的产品最好？成本涨多少？我们能不能承受？就这样一条一条解决掉。”

但把品质指标分配到每一个环节、每一个岗位，这项工作仍需要一个专门机构牵头，来确定每一个零部件的IQS目标、把控每个环节的落实情况，在比亚迪，这个任务由品质处担当。

赵俭平负责的品质处现有400多人，以车型为项目单位，每个车型配备30多人的品质处团队，从车型的前期调研开始跟踪，贯穿整个造型设计、模具制造、生产、验证、量产下线，掌握车型所有质量信息。车型及零部件在各环节的IQS指标就是由他们分解、设定、监督和推动。

例如某零部件设定的故障率是0.3，而售后索赔数据反馈是0.4，超出的0.1问题出在哪里？品质处需要从中找出原因。

品质处首先会从原材料入手，检查进货检验符不符合标准。其次从制造工艺上检查，工艺有无改变，比如热处理时间是否变更、温度是否变更。最后检查验证环节是否合规。

如果生产和验证环节都没有问题，需要回到设计源头查找原因。“这个零件从设计方面来讲是不是符合用途，它的功能有没有实现？设计的时候前端失效模式有没有验证、生产性批量验证有没有做？都需要排查。”侯雁说，最后查出哪个变量导致了问题的发生，就改正，改正后的产品再验证有没有得到改善，如果改善了，这个问题就可以关闭。

赵俭平强调，问题的关闭权在品质处而不是其他部门，“怎么样关闭？必须改善产品，重新做实验，产品的耐久性合格了，我才让你通过。”

而品质处的质量管理标准来自六西格玛管理法，这是摩托罗拉创造出的质量管理方法，比亚迪在给摩托罗拉代工时引进掌握了这种质量管理方法，从1999年推行到全公司，并在后来引入汽车产业。

六西格玛方法的核心之一就是改进效果由第三方做出判断，品质处在比亚迪内部担任着第三方评价机构的角色，利用各种评价工具做出评测。比如采购环节，品质处有30%的决定权，它考量的不只是采购质量，还要考核供应商的技术能力、交付能力等因素。

一旦产品出现问题，品质处拥有处罚权和建议权。重大问题由品质处汇报公司最高领导王传福，王直接做处理决定，有时会直接停止跟供应商的合作。比亚迪总部每周一上午的晨会，只要王传福在公司就会参加，而近两年的晨会几乎变成了品质会。

品质处一位中层对裁决效率印象深刻：“我开了半年的晨会，就有好几个供应商直接在会上被老板毙掉。”

延伸到更远处

IQS10并不是比亚迪的最终目标，一方面，未来IQS还会继续下降，王传福希望在功能性故障解决好的基础上，提高比亚迪汽车的感知质量。

他对《汽车商业评论》说：“我们以前的IQS在30、40、50、60的水平，早期可能更高，它要解决的是功能性故障，等于先把温饱解决了，然后才能体会感知质量方面的问题，他们常常抱怨，因为这不是故障没法修理，但却能够影响品牌形象。”

比如摁钮是否可以做得更舒适一点，比如是否可以留一个放卡、放手机的位置。在这方面，比亚迪已经开始动脑筋，比如已经制成手表装的钥匙，比如下半年即将上市的F3速锐，它的遥控驾驶功能让人耳目一新。按照一般人的接受习惯，这种新鲜技术似乎更应该出现在高档车上。

正因为如此，侯雁才说：“老板（王传福）希望中国制造的产品能够被更多的人享受，用购买合资品牌一半的价钱去买到一样好的车，我希望这样的理想能够实现。”

另一方面，王传福计划把高品质从产品延伸到售后服务，因为他认识到“品质做不好绝对没戏，品质做到跟合资品牌一样好也不一定有戏”。

王传福觉得其他行业的做法值得汽车业借鉴，“海尔当年是靠服务起家的，装空调进屋要穿鞋套，装完回访电话就打过来，问你空调有没有漏水，安装人员有没有喝你的水、抽你的烟，几千块钱的空调都能做到100%回访，几万、几十万的汽车为什么不能做到？”

2012年下半年比亚迪的一个新动作就是对新客户进行100%电话回访，并以此提升客户满意度。从9月开始，它将给所有买比亚迪汽车的用户打电话。侯燕说：“任何一家公司只能做10%抽检，而我们是100%全检。”

比亚迪已经为此项目设立了CALL CENTER（电话中心）甚至预留了专项费用。4年质保期内每位车主将接到至少7次电话回访：买车后一次，每年检验后一次，维修两次，以每次电话费5元钱计算，公司已经为每位车主预留了35元回访电话费。

电话回访包括对4S店的评价，不达标的4S店将受到处罚。因为是100%全检，经销商无法像业内经常采用的方法那样，给受访车主赠送礼物换取好评，而只能扎扎实实地提升服务。

4年或10万公里超长质保，两年平均小于1个故障，提升客户满意度，比亚迪的2012年极力塑造脱胎换骨的品牌形象。在即将进入第十个发展年头的时候，这家曾经年轻气盛的公司开始显露成熟之气。

“自主品牌靠国家保，能靠得上吗？我们希望能靠得上但不能指望，所以我们就要有措施，要进行一系列变革，要把自主品牌的品质和服务做到和合资汽车平起平坐的地步。”王传福这样总结自己对中国自主品牌事业的看法，“这几年自主品牌日子越来越难过，不改就没有出路，不改就要死掉。”