玉柴预算变革

全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经成为国内企业的共识。然而，很多企业虽然建立了全面预算管理的制度，但在体系建设和执行方面，仍存在着很多问题，大大影响了全面预算管理的效果。由此可见，好刀还需要善用，才能发挥出它固有的威力。

优秀的企业总是居安思危，不断进取，不断创新的。玉柴股份在其成长过程中，通过管理创新、技术创新、经营创新，取得了一系列的辉煌成就。为了在企业内部深入贯彻实施全面预算管理，推进企业管理创新，玉柴股份邀请诺亚舟咨询为其量身定制了全面预算解决方案。

玉柴股份全面预算解决方案是在全面预算管理思想指导下，充分借鉴国内外领先行业预算管理的实践，并结合玉柴股份的内部管理环境和业务特点拟定的。希望这个具体案例，能够为遇到类似问题的企业提供有益的借鉴和参考。

全面体检 重点把脉

预算管理是一项系统工程，任何一方面的缺失和疏忽都会影响到预算管理的执行效果。预算管理不是一项可以一劳永逸的工作。企业必须定期检查预算管理制度，根据实际情况的变化进行及时调整。

通过对玉柴股份的全方位诊断，诺亚舟咨询玉柴项目组和玉柴股份管理人员共同提出了全面预算改善与实施的整体规划，结合现状，找准了解决预算管理问题的突破口，提出了“以战略为指导，与业务相结合，各部门齐参与，预算部总其成”的全面预算项目推进思路。

经营管理全面分析

玉柴股份经过五十多年的经营发展与积淀，积聚了一大批专业人才，形成了独特的管理优势：首先，玉柴股份扎实的管理基础与先进的管理实践，为全面预算工作提供了一个良好的基础；其次，上线五年之久的SAP系统，提供了一个较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累；再次，玉柴内部各级管理人员和操作人员具有强大的学习能力和创新能力；同时，公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份的核心产品是柴油发动机，是典型的离散制造业。玉柴股份的产品系列和种类较多，包括14个产品系列、2850余种产品；生产过程比较复杂，主要包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节；销售体系复杂，对大客户具有较高的依赖性，并存在存在大量的中、小规模客户；成本计算过程复杂，成本管理与控制难度大。

玉柴股份的每一个业务环节都有其具体的特点，例如，从产品分类的角度，既可以按照发动机的功率大小分为轻机、中机、重机，也可以按照排放标准分为欧0到欧IV，还可以按照板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同的分类标准，体现了不同的管理思路与关注重点。只有深入了解企业内部的管理需求，才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来。只有对企业的特点准确把握了，才能对症下药。

诺亚舟咨询玉柴项目组针对玉柴股份的行业特点、业务模式、运作过程和领导层的管理思路等开展了详细的调研，并对企业管理的优劣势、预算管理的现状进行了深入的分析，找出了问题的症结所在，明确了预算管理进一步改善的思路与重点。

预算管理现状分析

玉柴股份通过推行预算管理，在费用管理、资金控制等方面取得了一定的成效，但是与预期效果还存在一定的差距。经过深入调查研究，我们发现玉柴股份在实施预算管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：

一、对预算管理存在认识误区，预算管理机构不健全

玉柴股份部分管理人员对预算的认识存在一些误区，对预算管理重视不够，还没有把预算作为一种管理方法、工具在日常工作中加以合理应用，而仅仅把预算作为一项额外的临时性工作。

有人认为，预算就是将企业最高领导层、决策层和管理者的想法或提出的指标，从上往下层层分解，通过签署“经营责任合同”予以落实的过程。预算编制主要是财务部门的事情，销售、生产、采购等业务部门不参与或很少参与，只是必要时给予财务部门一定的协助。这些认识上的误区在玉柴股份也有不同程度的体现。

预算管理工作能否顺利推进，在一定程度上依赖于组织的保证。玉柴股份未设置专门的预算管理机构，预算管理的各项职能由不同部门代为履行，如财务部负责财务预算编制，成本中心负责成本分析与考核，企业管理部负责公司绩效考核等。同时，下属各业务单位也没有专人负责预算管理工作。

二、预算与战略衔接不够紧密，业务部门对预算参与不够

玉柴股份原来编制的财务预算主要是满足董事会的要求，同玉柴股份的总体战略与竞争战略衔接还不够紧密，难以满足管理层对企业管理决策的需要。由于预算缺乏企业战略的指导，有可能会导致编制预算时偏重短期经济活动，不利于对企业长期竞争优势的培育与维护。

三、预算管理制度不健全、流程不完善

玉柴股份往年在编制年度财务预算时，一般是以财务部门的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据与指导规范。但是从全面预算的角度来看，预算管理的过程不仅仅是预算编制这一环节，还应当包括预算目标制定与分解、预算执行与监控、预算反馈与调整、预算分析与评价等环节。

四、预算管理工具落后

玉柴股份自实施预算管理以来，将Excel作为预算管理工具，进行预算编制、分析等工作。随着玉柴股份快速发展，Excel作为一个二维表格日渐不能满足预算目标分解与细化、预算编制与评价、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算考核与评价、预算追加与调整等预算管理环节的需要。相对简单的管理工具面对复杂的管理问题，逐渐成为了预算质量和效率提升的瓶颈。

五、预算管理人员经验不足

预算管理是一项系统化的管理工作，对于预算管理人员专业素质和管理经验有较高的要求，不仅要求预算管理人员具备会计、预算、企业管理等理论知识，而且要求预算管理人员深入了解企业经济业务、作业流程与领导层管理思路，能够站在管理者的角度去思考和解决生产经营活动中发生的问题。玉柴股份的预算管理人员在这一点上尚有待提高。

对症下药 务求实效

针对玉柴股份预算管理过程中存在的问题，项目组帮助玉柴股份从机构、目标、体系、制度、工具等各个方面入手，建立了符合企业业务特点的“全面预算管理方案”。

转变观念，端正认识

全面预算管理是企业发展的内在要求，贯穿于企业经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识。晏平董事长指出：“预算在企业管理中是一个非常核心的环节，大家必须转变观念，积极消除认识上的误区，树立正确、科学的全面预算管理理念，正确认识预算管理在企业管理中的职能。事实上我们的困难不在对预算的了解程度和对预算知识掌握多少，而是来自现代管理理念和传统管理理念的碰撞。推行全面预算管理是一场革命。”

高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下，玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面：

通过全面预算管理平台，实现企业中长期规划与短期计划有机结合，推进企业战略目标管理；

统筹规划企业生产、经营活动，促进资源优化配置，提高资源利用效率；

加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致；

引导员工行为取向，为企业绩效评价提供支持；

不断挖掘企业增收节支潜力，为企业实施目标管理树立标杆；

促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作，增强企业经营风险管理能力。

设置专门的预算管理机构

2007年10月，在项目组建议下，玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系，明确了每个组织的责任与权利，从而使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行，也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理的重视程度。

预算管理委员会是玉柴股份全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会设主任1人，由公司董事长担任；常务副主任1人，由公司总经理担任；预算委员会副主任、委员由预算委员会主任任命。

预算管理部是玉柴股份全面预算管理的常设管理机构，在全面预算管理委员会领导下开展全面预算管理日常工作。

预算责任单位是玉柴股份全面预算管理的具体执行主体，包括玉柴股份内各职能部门和生产单位。各预算责任单位成立了以一把手和负责经营的副职领导为核心，包括业务人员和财务人员、统计人员在内的预算工作小组，负责组织本单位预算管理工作。

以战略为导向确定预算目标

企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

企业战略管理决定全面预算管理，全面预算管理支持、修正企业的战略管理，企业战略管理与全面预算管理间是一种互动的关系。

合理构建全面预算管理体系

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。我们结合玉柴股份的业务内容、管理特点与现状，深入分析业务流程，充分考虑管理需求，本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想，合理构建的全面预算管理体系。

一、以销售为龙头，以业务为主干，以预算产品为载体，合理构建全面预算模型。

二、以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中，将预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映了公司全面预算管理体系关注的重大经营成果，主要适用于公司总经理班子；二级指标是一级指标的细化和补充，并体现“线领导”分管业务的特点，主要适用于公司高层各线领导；三级指标是二级指标的细化和补充，并体现各预算责任单位的业务特点，主要适用于公司各预算责任单位。

三、结合自身的业务特点，从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如，“销售收入”的预算维度包括：

区域维度：国内、海外；

机型维度：轻机、中机、重机；

板块维度：乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电；

排放维度：欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ；

客户维度：主要客户，如柳汽、东风等等；

系列维度：14个产品系列；

四、正确处理财务会计与管理会计的关系，使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。在初次进行全面预算的企业，往往会面对预算基础信息不足的问题，或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时，预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息，必要时甚至可以根据全面预算管理的需要，对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。

健全预算管理制度、优化流程

预算管理制度是玉柴股份全面预算管理行为必须遵守的规范，是玉柴股份实行预算管理的制度保障。建立健全预算管理制度，主要包括以下几个方面：

一、建立科学的预算目标制定与分解程序，合理确定预算目标。

企业应当通过科学、合理的程序确定预算目标，要尽量避免预算目标过高或过低，导致战略目标的控制和导向性无法发挥作用。首先，预算目标的制定应当以战略为导向，使预算目标与企业的外部环境相适应；其次，预算目标的制定应当实事求是，使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况，不能过高或过低；再次，预算目标的制定应遵循系统性原则，预算目标要成为体系，使各责任单位的目标相互协调，形成有机整体。

二、合理选择预算编制方法，完善预算编制、评审流程

企业应当根据自身业务特点，合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言，订单是企业销售预算的起点，也是组织生产的依据。“以销定产”是玉柴股份预算编制的核心原则。此外，为保持销售与生产在预算体系中贯通，我们通过产品设置了平衡校验机制，确保销售与生产环节的无缝衔接，使得全公司的业务预算能够以产品为主线，一条龙贯穿到底。

我们逐项分析了“预算项目”的性质和特点，合理选择恰当的预算编制方法，如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用，公司按照其费用特点和驱动因素，给出了不同的预算编制指导意见，使得费用预算编制更加有章可循，有规可依。

玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程，通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式，使得上情下达，下情上达，有效实现了预算编制过程的信息沟通。

三、建立完善的预算监控体系，确保预算执行与控制职能严格履行

玉柴股份明确要求，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

企业预算一经批准下达，一般不予调整。但是当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。

四、建立预算报告分析制度，形成有效的预算报告分析体系

玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度，包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。

对于预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会，并提出对策。

五、建立科学、合理的绩效评价体系，强化预算考评力度

玉柴股份在强化预算约束力的前提下，建立和完善科学的绩效评价体系。绩效评价体系包括考评指标、预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头，会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施，预算管理委员会负责评定、审议。

合理选择预算工具

随着知识经济和信息技术快速发展，先进的全面预算管理理念和IT技术加速融合，为企业提升全面预算管理能力的提供了更为广阔的空间。构建网络信息环境下全面预算管理体系，是玉柴股份推进全面预算管理的首选模式，也是玉柴股份提高经营管理水平的利器。

预算管理信息系统是以建立预算数据库为手段，对企业现有信息系统（如OA，SAP等）进行有效整合，实现信息共享或数据集成，使全面预算管理网络遍布到玉柴股份的每个角落。这样，全面预算管理主线上的各个信息子系统或终端用户不再是信息孤岛，从而真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”。

编后：我们从玉柴股份了解到，玉柴股份目前正在按照“全面预算管理方案”有条不紊地推进全面预算管理工作，并且初步显现了全面预算管理的积极效果。我们将密切关注该方案的执行情况，并在以后的杂志中有所体现。

（作者闫旭根供职于北京诺亚舟财务咨询有限公司。玉柴全面预算项目组主要成员包括王炜、钟芸辉、孙国华、苏鸣鸿、卢轶、杨勇等）