学会打系统战

迈克尔・波特曾经提醒过我们：全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大，而且愈来愈复杂。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时也不再能够凭借单个要素获得成功，但我们是否具备了大规模作战的系统能力?

未来企业的三大核心竞争力

对于大部分的中国企业而言，面对世界级的竞争和挑战，成为世界级的企业是一个必须面对的课题。未来创造中国的世界级企业，其核心竞争力需要三个方面的支撑：一是企业的文化和体制，二是核心技术能力，三是国际化的系统管理能力。而核心竞争力的一个关键是获得系统的管理能力。但是目前中国企业管理的系统能力显现出明显的不足，具体体现在六个方面：

一是整合能力：对资源和文化的整合能力是一项希望做大公司的基础能力，企业进行国际化的并购都需要这样的一种战略能力；二是设计能力：以技术和工业设计为核心的产品能力，是成就国际化的大公司必须补的一个环节；三是系统价值管理：当管理从经验走向科学的时候，具备一个民主的思辨的组织环境是必需的；四是构造能力：中国很多企业在做着大的战略结构的努力，但在核心技术、整合资源、供应链管理方面，与世界上值得尊重的公司还有相当的差距，这将从根本上影响其成长；五是实现商业模式的能力：一种成熟的商业模式能否变为可操作的现实，在于系统提供支持的过程，国美与沃尔玛就商业模式方面并没有什么太大的区别，差距在经营结果上，国美还在摸索，而沃尔玛面临的只是一个在成熟的商业模式基础之上创新的问题；六是持续经营的能力：从100亿到1000亿，关键问题不是快，而是持续发展，也就是大规模系统作战能力如何的问题。

中国企业管理体系的五大差距

位于世界500强与中国500强企业的经济总量存在明显差距。中国2006年自行评选产生的中国企业500强，营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于同年世界企业500强同类指标的8.4％、7.0％、6.0％，以及同年美国企业500强同类指标的17.2％、12.5％、18.2％。根据对全国1000多位企业经营者进行的一项中外企业差距的调查结果分析，管理体系、人才保障和核心技术是阻碍中国企业建立国际竞争力的主要因素。

一个优秀的管理体系对于企业集团长期竞争力的影响是直接和深远的，中国企业在五个方面的系统能力尤为薄弱：

一是价值观和企业精神的持续性能力。这是一种既抽象又具体的核心能力。

领先的国际企业集团的表现是：企业的价值观作为核心的行为规范，直接指导和决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为；企业的价值观是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。

国内企业集团的差距是：价值观的体现仅仅停留在口号和板报上，价值观的描述很漂亮，但对企业的行为没有任何实际的指导意义，甚至与实际情况截然相反；有些企业的价值观是万花筒，各任领导都有不同的偏好，行为道德标准、企业文化特点随管理层的变动频繁摇摆，根本无法形成体系和持续性。

二是战略系统力。这是企业能否成为“百年老店”的关键。企业战略管理能力，关系到企业对未来的提前预判以及持久的坚持。

领先的国际企业集团的表现是：企业战略的制定是严密分析外部环境和企业能力后的慎重选择；企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，有严密的管理体系保障；企业战略制定后在3～5年及更长的时间内保持相对稳定，能够直接指导企业经营决策。

国内企业集团的差距是：战略的制定缺少科学的分析，对企业能力和环境变化估计不足，在快速变化的环境中找不到有效的战略对策；企业战略的制定多数是领导主观意图的体现，战略描述雷同，缺少战略实施的方法，战略目标与战略实施脱节；企业战略善变，战略目标和经营决策时常发生偏差和背离，实质上变成了空谈。要实现企业长期的持续发展，国内企业集团在战略管理能力和战略管理系统方面需要进行全方位提高。

三是计划系统的控制力。这是能否长期保证企业目标实现的关键。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。研究发现，在这个阶段，体现企业集团竞争力差距的指标是企业的计划系统的控制力。

领先的国际企业集团的表现是：可以在全集团的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；计划、预算体系细致全面，预测准确，体系完备，能有效指导经营活动；严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。

国内企业集团的差距是：战略目标与计划系统脱节，计划难以反映战略思想，无法保证战略有效实施；集团的计划预算体系难以形成统一的整体，预测不准确，计划粗，偏差大，缺少完整的管理系统；很多计划制定是为了完成任务做给上级看的，而不是业务执行的依据，根本无法作为监督业务执行的依据。

四是组织适应力。这是保证企业组织不断延长生命周期的关键。研究表明，企业组织对环境、变化、战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。

领先的国际企业集团的表现是：可以在企业发展的不同阶段，迅速地发现组织对环境和发展的不适应；能够有力地从集团整体上推动变革工作，使变革的观念深入人心，成为常态；保证组织机体通过变革不断更新。

国内企业集团的差距是：缺少危机意识，容易满足；企业内部没有变革意识，难以调整既有利益格局，集团推动变革的能力不足；企业在发展到一定阶段后，由于缺少变革而停步不前，或者走下坡路。

五是系统的创新力。这是人力资源和人力资源管理的关键。人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，核心表现在于对系统创新能力的贡献，系统的创新能力，也成为企业集团长期发展的影响因素。

领先的国际企业集团的表现是：可以有效地激励各层次人才，不断提高组织各层的创新能力；能够系统地开发培养人才，能够不断培养出中高级人才管理企业；实施战略性人力资源管理，能够有效地保证对集团发展的支持。

国内企业集团的差距是：人力资源管理传统的惯性制约了企业战略发展和管理创新；人力资源管理背负了政治和社会的职能，制约企业长期发展；人力资源管理体系尚未健全，人才开发的机制不完备；中高级人才的开发培养不足，核心人才的认别、评估、开发体系不系统。

大规模产销：终结惯性与经验

我曾经经历过一件事：一次与国际一些研究人员探讨中国企业问题，我

问他们中国企业做得最好的是什么?这些专家告诉我是中小企业的管理。我非常惊讶，因为在我认为中国的中小企业管理是非常差的。但是当他们把名单例举出来时，我知道是自己弄错了，他们说比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。这些在我的心目中可都是大企业。

规模的距离只是一个表象，真实的原因是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营，也就是我们根本还不具备大规模作战的系统能力。回看中国企业成长的历程，我们可以看到这样一个大致的轨迹：20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；80年代中后期领先的企业进入产品化的努力，引进和学习是这个时期企业主要进行的管理；90年代初期企业进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了营销管理的尝试；90年代中后期企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规范化管理的历程；2000年之后企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台并开始了国际化的战略。在这个成长的历程中，我们看到中国企业所作的努力，同时也发现每一次的进步和发展，仅仅是某一个部分的变化，并没有系统能力的提升。走到今天我们需要知道：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从10亿到100~L到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。

关键掣肘：如何让内部能力外部化

大规模作战的系统能力是什么?简单地说，就是企业内部能力能够外部化。我曾经反复讲沃尔玛的案例，虽然在今天沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年它仍然处于世界500强的前列。对于一个分布在全球市场、处在微利行业的沃尔玛来说，成功的原因是它的系统能力：全球的采购及高效配送能力，全球的供应链管理，准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与这些优秀企业有太大的差距，但是最大的差距是实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。所以评价一个企业具备系统能力，就是企业内部的各个环节能够参照市场标准，能够彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，是可以承担外包的任务而不是被外包掉。中国企业基本上还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块间的关系，只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，只有这些做完才能真正具有系统能力。