如何处理沟通难题

到底什么是沟通难题？日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。在哈佛的“处理沟通难题”课程中，“沟通难题”的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方；你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见；你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者；一位客户经常向你的团队提出无理要求……这些都是沟通难题。

对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢？凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升；艰难的对话变得易于掌控；你参与的对话更富有成效；感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。

是什么导致沟通难题的出现

就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种：

让我们来逐一解读，并找到对应的方法。

立场和利益的差异

“屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场（职位）和利益（期望）的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场（职位）看来，“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇”，但在你的立场（职位）看来，“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇” ；在Tom的利益（期望）里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。

当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。

观念、动机和方式的差异

对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼？而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作？

孰是孰非？最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。

Pascale & Brown学校的校长、 牛津大学的副院士理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)认为，如果运用得当，冲突可以是一股强大的革新力量，这在商业领域非常重要，因为安守现状只会导致衰退。

在组织中，有些人喜欢把资源集中，以便加以控制；有些人需要拥有较大的自由度和授权，以便灵活应对；在工作方式上，有些人具有机会主义倾向，而有些人需要切实的行动计划，清晰地知道自己的战略会产生怎样的结果。这些工作方式的差异和矛盾中蕴含着强大的张力，组织应当拥抱这种张力。在组织中，这种张力无处不在。如果你把握住这些差异和矛盾，并将其用作推动组织前进的手段，利用这种张力警醒员工，其效力是非常强大的。

遗憾的是，大部分组织通常的做法却很不一样，他们依靠我称之为社会工程学的方式，也就是由某些资深人士，以高层管理者为主体，加上一些专家，来提出解决方案。他们假设在解决问题的过程中存在连续性和联动性，也就是说，当你想出答案，你就能够让所有人铺好铁轨，而火车就会沿着铁轨运行。组织应对矛盾时往往以这种理想化的假设为前提，而这种假设首先就否定了人性，并且完全没有充分运用冲突的力量。