燃气最大并购案告吹燃企“扩张”之道何在?

时间:2022-03-23 09:53:42

燃气最大并购案告吹燃企“扩张”之道何在?

10个月拉锯,167亿人民币金额,央企、民企、外企各路资本角逐其中,饱受各界瞩目的中国燃气行业最大并购案终于落幕。2012年10月15日晚,中石化、新奥先后发出公告放弃收购。

事实上,中国燃气收购战背后所隐现的,正是中国天然气分销市场的版图之争。多方力量角逐下的“中国燃气收购战”,虽以失败告终,但已然揭示了中国城市燃气分销市场正迎来新一轮的整合浪潮。然而,任何一个行业的并购整合都显得任重而道远。有数据显示,国内企业并购成功率为50%左右,跨国并购成功率为30%左右。即使并购成功,在之后的整合过程中没有成熟的管理和运营经验去“消化”新吸纳的部分,也可能让收购方陷入“消化不良”的被动局面,最终造成1+1

告吹的中国燃气并购案,无疑对中国燃气分销企业提出了一个大大的问号:眺望“做大做强”的企业壮大之目标,中国城市燃气分销商何去何从?

“外延式”扩张:收购机会可遇不可求

2011年12月,新奥能源与中石化宣布将联手对中国燃气发起收购,要约价3.5港元/股,总对价约达167亿港元,其中,新奥能源将支付55%的要约总对价,中石化支付剩下的45%。

毋庸置疑,并购是企业“外延式”增长的最便捷有效的手段,通过企业并购带来的规模扩大、空间拓展,能够迅速扩大公司的市场份额并适应外部需求的急速扩张,是企业做“大”的重要途径。

但是《经济学人》杂志也曾说过“企业并购失败的几率要比好莱坞明星结合的失败率更高”,因为企业并购受到政策、资金、市场等多方面因素的影响。在并购本身和后期整合等方面都存在很大的风险。因此,企业在重视“外延式”发展的同时,必须谨慎对待并购风险。

此次的中燃收购战便是如此。新奥中石化财团试图借助此次并购实现各自既定战略,但由于收购所需的部分先决条件时至10月15日仍未能不能满足,新奥中石化财团只得放弃收购。

实际上,新奥中石化财团收购要约之后,便受到中国燃气董事会的强烈抵抗。同时由于中燃股权极其分散,股东管理层非常复杂,此次并购从开始便并不被业界看好。2011年12月,新奥刚刚宣布收购公告之时,其股价就连跌三天。后来有相关人士曾表态“中国燃气是盘乱棋,不了解情况的人下起来很难”,且与新奥在企业文化方面差别很大,后期整合存在较大难题;另一方面,新奥为此次收购要支付90亿港元,恐影响新奥的现金流,加重其资金上的压力,这一声音一直延续至今。

根据新奥中石化公布的收购计划,新奥能源将负担逾90亿港元的收购资金。此前新奥首席财务官郑则锷称,新奥为满足香港证监会要求外借4亿美元作为保证金,上半年利息开支达7600万港元,同时上半年为收购中燃而新增了约2000万元的行政费。

而在此次三方并购结果第二天,投行纷纷看好,新奥股价回升3%。耀才证券研究部副经理植耀辉认为,收购失败后,新奥可集中精力及财力于原有的业务增长上。而新奥能源业绩的积极增长为众所周知,卓创资讯分析师李祾譞表示:新奥一旦成功收购中燃,则可能对它的资金链造成比较大的影响,反而不利于其发展,而且两家企业还存在文化差异,新奥放弃收购是明智的。这些回应均显示了资本市场对于此次收购失败的态度。由此看来,新奥放弃收购对其造成的伤害远远小于预期。

对于央企大佬中石化来讲,通过此次联合并购,既与新奥巩固了合作伙伴关系;又在终止收购的公告发出后,通过跟中国燃气签订战略合作框架协议进行业务绑定,成功进入燃气分销领域,继而成为此次收购中最大的赢家。但中石化欲借收购直接进行“外延式”扩张,分得燃气分销市场份额的初衷终究未能一举达成。

事后,有接近新奥能源的人士说:未来新奥还将继续寻找时机收购合适的企业,同时,新奥管理层认为收购其他城市燃气企业可遇不可求。相信中石化也做此打算。

可见,并购作为企业“外延式”扩张最常用的手段,虽然看起来很美,但是仍要天时地利人和,才能达成目标,且是一个谨慎而持续的过程。

“内涵式”发展:铸就企业源动力

目前,国内城市燃气市场主要为“六大巨头”割据:港华燃气、昆仑燃气、华润燃气、中国燃气、北京燃气和新奥燃气。无论是民资还是国企,无论是上游巨头还是下游企业,都面临着同样的问题:优质燃气项目愈发鲜见,燃气市场的争夺已经转为二、三线城市,甚至四、五线城市。

分析未来城市燃气分销企业的竞争关键点,一方面固然要不断寻求优质项目,扩大项目数量,发挥“规模化”效应;另一方面,更应注重企业内部经营管理结构的优化升级,不断提升技术水平和综合服务能力,这将在造福用户的同时,降低自身成本,获取更大利润。

相对于企业的“外延式”扩张,优秀企业发展的源动力更直接来自于企业内部,也就是“内涵式”增长,以企业内部因素作为发展的动力和资源。“内涵式”增长强调的是结构优化、质量提高、实力增强,主要通过内部改革的方式完成,是企业做“强”的直接动力。

杰克韦尔奇曾经说,强大的企业必须有持续增长的收益和利润,收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新,利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。从另一侧面阐述了“内涵式”发展对于企业的重要性。

就此次中燃收购战的结果而言,接近新奥的人士表示:新奥本身其实早已做了战略转型的布局,未来的业务重点将是做有技术突破的智能能源。

新奥目前对自己的定位是清洁能源整体解决方案服务商,且在上海、常州、青岛等全国多个生态园区大力推进清洁能源技术成果的产业化应用。其管理层也多次表示民营企业只有走“轻资产、重智力”的道路,打造自己的核心竞争力,才能实现可持续发展。

相比之下,新奥明显对其“内生发展”更为重视。

2012年以来,经济形势持续走低,我国企业普遍面临利润下滑的问题,企业思维也正从盲目追求短期扩张,向侧重“内涵式”发展的方向调整。据统计,2012中国企业500强共投入研发资金5116亿元,比上年增长了16.5%。从研发的专利产出看,2012中国企业500强共拥有专利25.8万项,比上年增加了17.03% 。

而相关专家也表示“世界一流企业的成长经历证明,一个没有核心技术的企业,是难以实现可持续发展的。只有占领产业技术的制高点,在关键技术领域实现重点跨越,才能引领行业技术进步,在竞争中取得先发优势”。

“内涵式”发展构成了企业做强的源动力,在此基础上,选择恰当的时机进行投资、并购等“外延式”扩张并消化,才能使企业可持续地发展,将企业做强、做大、做优。而此次并购的失利,对于新奥侧重“内涵式”发展的思维应当不会有所影响。在众多燃气企业均在寻求“外延式”扩张的今天,此次的并购案不会是孤立的,可能仅仅是个开始,将来真正比拼的正是企业“内涵式”发展的能力。

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