选拔流程经理应注重软技能

在IT服务管理实践中，流程经理常从技术骨干中产生，在他们以往的教育及工作中，常会聚焦在以实际操作为导向的技能上，而软技能方面往往没有得到应有的关注与能力培养。

流程经理主要负责IT服务管理流程的设计、实施及改进，其中，保证IT服务管理有效实施是各项工作的重中之重。在IT服务管理体系中，流程经理是一个承上启下的群体，既需要掌握客户的业务知识又需要掌握IT专业知识。IT服务应用强调流程化与工具支持，流程需要人去建立和维护，工具需要人来选择和使用，IT服务管理体系的建设虽然涉及技术研发、整合与优化，但重点在如何管理IT服务组织、有效解决IT服务过程中的问题。要在IT服务管理的实践过程中做好计划、组织、领导、控制，对流程经理的综合素质，也就是软技能的要求不低。

这里所说的软技能指能够自觉调动一切资源和知识进行创造性思维，激励自己及他人协同工作，以达到服务管理目标的能力。软技能能力值越高，处理事情的能力就越强。目前在IT服务管理应用实践中，流程经理经常从技术骨干中产生，他们往往技术能力很强，工作自觉，但在这些流程经理以往的教育及工作中，评价焦点常会落在以实际操作为导向的技能上，比如制定计划、编写程序，如何分析和解决技术问题，而在软技能方面没有得到应有的关注与能力培养。

软技能和技能有区别，在现实环境中，有些人天生具备很好的软技能，有些人需要经过培训很快就能领悟，还有些人的特质不管如何培养也收效甚微。了解人在软技能方面的上述特性，在IT服务管理实践工作中，选拔流程经理时，需要重点考察候选流程经理的是否具备或可培养这些软技能，以保证IT服务管理体系的实施效果。

在笔者帮助组织建立IT服务管理体系实践中，发现以下“软技能”是选择流程经理要特别关注的：

1)良好的归纳总结能力：流程经理要能从纷繁复杂的日常工作中归纳、总结共性，设计流程。归纳总结能力强的人，流程设计主次分明，条理清楚，也便于日后的执行与维护。

2)出色的沟通能力：流程经理要学会通过有效的沟通方式，深人浅出地帮助流程相关人员了解流程，启发大家自愿按照流程设计工作，一旦流程执行发生问题时，要能够带领相关人员找到问题的本质并通过协商等手段解决。

3)持续改进的恒心与毅力：流程改进是一个PDcA的过程。适宜的流程既需要适应当时的技术水平、人员意识水平和与资源投入情况，也需要在应用过程中不断修正与优化以满足外部条件的变化。

以问题管理为例。某公司在新的财务系统上线后第二天，发生宕机事故，而且每天持续，最多时一天超过5次。宕机给业务部门带来很大困扰，也惊动了公司高层领导，影响很不好。问题经理紧急组织相关运维人员进行初步诊断。通过查阅日志文件，直接原因是中间件内存溢出导致系统宕机。问题经理熟悉IT业务，知道和该问题相关的有以下功能团队：1)应用运维，2)应用开发项目组，3)应用测试，4)中间件架构设计与运维。问题产生的原因复杂，自己在一些方面也缺乏相关知识和权限，需要大家一起参与。问题经理知道要想让上述这些组派遣人员放下手头的工作，马上集中到一起讨论是比较困难的，但事关重大，于是马上联系各分管主管，让各位主管全面了解问题的严重性的同时落实问题解决的具体参与人员。中间件架构设计与运维团队安排了一个新入职的员工，估计无法胜任问题的分析与解决，问题经理和该组负责人沟通之后换成富有经验的人员。

在得到各分管领导的明确支持和具体人员委派后，问题讨论会议及时召开，问题经理同时邀请了事件经理参加。在会上，大家七嘴八舌，分别提出自己的看法，问题经理控制会议场面，首先和事件经理落实在问题没有解决前采取的临时解决措施：1)密切关注内存参数，一旦监控到中间件内存将要溢出就主动重启；2)每天下班后都重新启动一次设备以减少意外宕机次数。事件经理同意上述临时解决方案，马上去安排落实，其他人员继续讨论。大家由讨论逐渐变成了争吵，问题经理及时站出来发表了自己的看法：加强测试保证上线质量我们会单独安排其他会议解决。系统已经上线，现在的当务之急是在保证新应用不下马的情况下，排查所有的可疑点，大家的目的都是为解决问题，不放过任何疑点，找到根本原因并着手解决。会场气氛缓和下来，会议列出了所有可能的问题，问题经理分头找相关方面人员落实验证。几天后问题经理发现现有运维人员和开发人员水平所限，也缺乏专有的探测工具，估计得不到什么结果。和在其他公司工作的朋友联系寻求帮助，问题经理联系到一家在中间件问题诊断方面比较擅长的供应商，于是主动联系对方，请他们来做一次诊断。

问题终于清晰定位。问题经理再一次组织各方人员召开了会议，并邀请IT部门高层领导参加。在会上，诊断数据及专家分析显示出来此次系统频繁宕机的根本原因是程序代码不够优化，造成对资源的大量占用，另一个相对次要的原因是中间件架构设计还不够优化。在数据面前，大家都心服口服，领导对问题分析结果也比较满意，批示要尽快解决。

会后落实整改工作。经过大家的努力，问题解决团队都完成了各自的工作，由问题经理提出变更申请，协调测试部门、运维部门，完成中间件变更及新的软件。在确认问题得以解决后，问题经理及时写了一封感谢信，感谢参与此问题解决的所有人员。大家收到感谢信都很开心，也愿意将来参与问题解决工作。

从上述例子可以看出，在问题确认、任务分配及问题解决控制过程中，问题经理需要具体问题具体分析，调动一切可以调动的资源，如高层领导、外部专家、诊断工具，个人影响力，解决各种冲突，实现问题的根本解决，并让大家都受益。

总之，流程经理的综合能力对于IT服务管理的实施非常重要，如果在IT服务管理设计阶段就找对人才，提前做好人员综合能力的培养，在日后的有效实施和不断改进过程中往往能起到事倍功半的效果。