让企业培训真正落到实处

摘要：随着现代公司对人力资源的日益重视，培训已经成为很多公司的重点工作。但由于对培训理解的差异，在公司的培训工作中还存在着许多误区。为了帮助公司更好的做好培训工作，促进公司发展目标的实现。本文结合德勤在培训咨询项目方面的经验，提出了在培训体系内容、培训课程设计、培训方法、培训与公司绩效关系几方面的思路与观点，期望能够对公司的培训工作有所促进。

关键词：培训计划 培训管理 培训目的

现代公司中“人”已经成为公司的一项重要资源，以人为本的管理思想已占举足轻重的地位。如果不开发人的能力、不培养和塑造人才梯队，公司的发展将受到严重影响，同时造成了人力资源的巨大浪费。目前，我国许多公司越来越重视职工培训工作，把它放在公司的重要战略位置，但是有些公司对培训的认识还停留在表面、肤浅的认识上，即使投入培训的财力、物力和人力在增长，而培训效果却不理想，没有起到提高职工素质，促进人才发展、增强公司竞争力的目的。在实际工作中就存在误区主要表现如下：

表现一、培训体系不健全。不少公司没有完善、健全的培训体系，采用“头痛医头，脚痛医脚”，并且制订的培训计划流于形式，没有做过规范的、科学的培训分析和培训评估。

表现二、培训方式单一。许多公司采用的培训方式单调、简单，主要以课堂讲授、培训为主，把培训与学校教育混为一谈，从而忽略了职工其他技能的培养。

表现三、培训目的不明确。一些公司不能站在战略的高度认识人力资源培训的重要性，目的不明确，只把培训工作当成公司中的一个摆设，以为别的公司搞培训我们也要搞，对培训目的认识模糊，以此开展的培训工作更是照搬其他公司的做法而不按自己公司实际情况来确定培训内容。

表现四、培训计划无明确规划。相当部分的公司培训计划是临时制定的，没有长期规划，就算制定了长期计划也不能或较少有效的贯彻执行，临时性培训多于常规培训，“临时抱佛脚”现象具备一定普遍性。

表现五、培训缺少针对性。人才的发展是有阶段性的，处于基层职工，主管，高管等阶段的人才，培训切入的角度应有很大差别。同样是基层职工，技术型和管理型人才培训侧重点也不一样，很多公司喜欢做统一培训，“大锅烩”式的培训内容并不能满足职工岗位差异化所带来的培训需求。

表现六、培训工作未与绩效考核紧密联系。 绩效考核是手段，职工进步是目的，公司发展是最终目标，所以考核的结束便是培训的开始，而培训效果评估则依托绩效考核的进行。所以，“训而不考”或者“考而不训”都不能使培训效果落到实处。

培训作为人才发展的激励手段之一，是人力资源管理中不可分割的重要部分。培训工作如果不能落实到位，也就无法支撑公司发展对人才的需求，让每年大量的培训预算打了水漂。鉴于以上问题，通过德勤培训咨询项目的实践我们给出一些优化建议：

一、明确培训目的，制定长远培训计划

公司在进行培训之前一定要明确自己的培训目的，它是指导培训工作的基础。公司培训的直接目的是提高职工的知识、提高职工的技能、改变职工的态度；公司培训的间接目的是使公司与职工形成共同愿景来保障公司的可持续发展。因此，全部培训工作都应该围绕直接和间接目的展开。

在明确培训目的基础上，公司要制定长远培训计划。首先应组织一次全面的职工培训需求调研，了解职工培训需求及能力上的缺失，然后应充分研究公司未来一到三年的重点发展方向，结合公司现有人才数量及所掌握的知识和能力现状，找出二者差距，进而制定持续的、分阶段的培训计划，以提升职工能力，支持公司战略发展。

二、建立完整的培训体系

一个完整的培训体系应包括以下四个部分（见图1）：

（1）课程体系包括培训课程的设计，课件及教材的编写制作。是培训最重要的组成部分之一。课程的设计应与培训目的紧密结合，成人教育注重实用性，公司在设计课程时应避免泛泛空谈、教条式的课程。

（2）讲师体系包括讲师的储备和管理，讲师是课程的传达演绎者，再好的课程若没有很好的传达者，员工也不会受益，所以，甄选知识丰富技能娴熟的讲师，构建讲师人才库十分重要。公司应定期对现有职工进行评估分析，选拔合适的讲师，不断扩大讲师队伍。没有评估的培训无法达成预先设定的培训目标。培训评估是目前最受公司关注的问题。

（3）培训评估体系分为课程培训内容评估、讲课效果评估、培训效果评估。课程培训内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被员工所接受，可以采用问卷调查的方式。而培训效果对职工工作影响的评估应关注职工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后两次测评数据差的形式来完成。

（4）培训管理体系是指各种培训制度的建立、完善，培训预算控制等。它是保障培训课程、讲师、评估体系有效运作的基础，是培训活动顺利开展的支撑。

三、针对人才发展不同特点，设计有针对性的课程

从个人发展角度来说，一名职工，从公司新人，发展为公司骨干，提拔到中层管理者直到高层管理者。在职业生涯发展每个阶段，所需要的课程内容是有很大不同的。新职工更多需要了解的是公司文化，以及与本工作相关的技能。而工作几年之后，当成为公司骨干时，此时应注重职工全面能力的培养和提升。而当这名职工被提拔为中层管理者时，面临一个角色转换的问题。如何从骨干职工转变为一个管理者？领导力和管理能力的培养在这个阶段就显得至关重要。而当到公司高层时，每个决定都有可能影响公司的发展，所以具备战略眼光、全局观和前瞻性是不可少的，这也是此阶段培训的重点。

从公司的角度来看，我们以银行业为例，银行业的特性决定了银行人才要分为三大类，即管理型人才、技术型人才和操作性人才。对于这三类人才的培训侧重点也是不同的。现在，银行都对管理型人才很重视，相应投入的培训资源比较多，并且都拥有后备干部培养机制。但大量的操作人才同样是银行业不可或缺的重要组成，他们需要专业技术和服务类型的培训。

四、灵活运用多种培训方法

除了课堂讲授式，公司培训还有多种培训方法，并各有优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

（1）案例法是通过分析实际事例，研究如何处理问题，以提高员工处理问题能力的教学方法，这种方法适用于管理人员的培训。

（2）程序法将培训内容划分组成许多相互衔接、层层深入的小章节，每一章节通过一问一答、老师引导的方法学习，具有学时短、效果显著的特点。

（3）角色扮演法可以帮助员工处于他人的位置上考虑问题，可以体验各类人物的心理感受，训练其自我控制能力和随机应变能力，可提高管理人员处理人际关系的能力。

（4）讲授法具有易操作、经济、高效和习惯性的特点，它从本质上是一种单向性的思想交流方式，适用范围有限，效果不佳。

（5）研讨法是仅次于讲授法的广泛使用的方法，它让受训者积极参与，鼓励探讨、提问。

五、将培训与个人绩效和公司目标紧密相连

绩效差距导致了培训的需求，培训成果可以转化为能力的提升，而这种能力提升的应用能提高绩效，这是培训的基本的价值基础，所以，要做到培训与绩效紧密连接，就要在培训开始前，做好“任务-绩效过程图”。

如下图为一个典型的任务-绩效过程图（见图2）：

它用简单、直观的方法把员工的学习与个人绩效目标、公司目标进行了直观的链接，把培训与公司的发展密切地连接在一起，使培训目标、培训内容、培训原因、培训对象等一目了然，分清了个人的绩效在团队的整体绩效中的责任和义务。

我们在开发“任务-绩效过程图”时应表现出一定的策略性，例如：过程图中的“工作角色”，一个人在工作中可能只有一个或多个工作角色，但是在过程图中我们选择的是最关键、最主要的角色，其他也是如此。绘制“任务-绩效过程图”的过程，也是我们理清培训思路，明确培训效果的过程，同时也能使培训工作更加有的放矢，做到实处。