突破二元思维,重思全球化战略

今天许多企业在制定全球战略时，核心依然是二元观念，将世界分为发达经济体和新兴经济体。这个思路也是众多中国公司董事会制定全球战略的指导思想，引导公司采取新兴市场战略，向本国市场之外扩张。

然而，对世界经济的二元观念已经过时。因此公司须摒弃旧观念，寻找设置市场优先次序的新途径。这不仅是要寻找一个创新的概念，企业的各项业务必须是动态的、灵活的。如此一来，无论短期或长期，各国内部以及各国之间的环境发生改变时，企业的全球化战略方可随之调整。

巨变的全球格局

在过去20年里，全球经济变化显著，证据体现在：富裕国家作用减弱，较不富裕的国家体现出更强势的经济增长，全球经济格局的增长趋于多样化。

全球经济不再由富裕国家主宰。美国、德国和日本等国家仍然是经济强国，但是看看经济规模（以名义GDP计）或在全球GDP增长中的份额，可以看出富裕国家的影响明显减弱。1995年，美国、日本和德国是高居GDP榜首的3大经济体。到了2015年，中国一跃成为GDP第二，而1995年并未上榜的印度排名第七。

全球经济格局中的增长率日趋多样。过去20年流行的两个概念，一是“脱钩”，即低收入国家增长模式与高收入国家的模式分开；二是“双速世界”，即发达经济体和新兴经济体的增长轨迹分开。这两种观念在很大程度上来源于中国、印度及其他低收入国家的快速增长，跨国公司可运用这些观念制定全球战略，对新兴市场战略的重要性也因这些观念而得以凸显。

但这样的模式不再适用了。举例来说，几乎所有富裕国家和中等国家都受到2008年全球危机的影响，唯有初起的经济体相对而言未受损伤。这一事实削弱了“脱钩”概念。

此外，在全球金融危机的余波中，各国经济增长势头千差万别，而且这种差异与新兴国家、发达国家的概念并不一致。

这些新的趋势对所有全球公司都有启迪。对于特定公司而言，哪个市场是最有价值的？在这样的动态变化中，企业领导者如何有效地在全球化战略上安排优先顺序？

为帮助领导者寻找这些问题的答案，我们提出两种方法，可帮助CEO规划全球战略。一是从经济规模和增长势头两个方面综合考量，找出有意向全球发展的企业必须留意的国家。二是关注一个国家的主要开支类别，即需求区块。比如，在需求份额中大部分是个人消费的国家，消费品公司较有可能找到利润丰厚的市场，而工业品制造方要寻找的则是以投资为主要需求区块的市场。

找出战略优先市场

世界在这么短的时间里发生了如此剧烈的变化，企业领导者要如何判断哪一个市场最值得关注？在这样变化万端的动态中，如何安排优先级别？要回答这些问题，两种为全球经济体排名的方法可以提供有效的帮助。

方法一：通过对全球增长的贡献衡量市场重要性。回答以上问题的一个有效方法是，根据各国对全球GDP增长的预期贡献进行排行。

这个视角可以帮助公司识别重要市场的动态变化。其一，在不远的未来，全球经济格局将主要由中国和美国这两个国家的发展决定。中国经济虽然正在减速，但其扩张速度依然是其他经济体不可比拟的。自2014年至2016年，中国和美国占到全球经济预期增长的一半。

其二，虽然G20集团常被视为最重要的全球市场的代言方，但在全球增长贡献中排名靠前的这组国家与G20成员国并不一致。比如说，阿根廷和南非这两个G20成员国并未进入我们前20名的榜单，而哥伦比亚、马来西亚、尼日利亚、菲律宾和波兰这5个非成员国榜上有名。这5个国家值得关注，不仅是因为其发展前景相对较好，也是因为这些国家让我们注意到那些可能被低估的区域。

考虑到增长率的问题，还有其他一些经济体也是企业无法忽视的。巴西、意大利、荷兰和俄罗斯这4个国家目前分别在全球经济中占比至少达到1%，但是由于其微弱的增长势头而未被纳入上述榜单中。因此，我们将它们加入到全球经济增长的贡献者名单中，创建了24个主要国家榜单以供全球企业参考。

方法二：将需求区块用作全球市场的新视点。虽然分析国家的发展势头和经济规模很有用，但换一种方式，在需求区块的基础上瞄准最有前途的市场，也有重要价值。

2013年全球经济总量约合74万亿美元。分析GDP有两种基本方法，一是看供给（不同行业活动产生的经济附加值），二是看需求（反映不同类型的支出）。我们关注后者，因其提供了关于特定市场的规模及其内部动态的重要视角。

国内需求主要由3部分组成：私人消费、投资总额和政府消费。总体上，2013年世界经济中私人消费为43万亿美元，投资总额18万亿美元，政府消费13万亿美元。

我们列出了24个主要国家市场的需求区块。审视24个国家，我们发现，富裕国家主导了私人消费市场，中等国家GDP则主要用于投资。后一点反映了许多国家的基础设施建设以及城市化进程，还有与城市化接踵而至的住房建设。

对总体上最大的需求区块进行回顾，可获得一组更长远的视角。最大的两个区块是美国的私人消费和中国的投资，分别为11.5万亿美元和4.4万亿美元。这两个需求区块在世界经济增长前景上很重要：自2014年至2016年，美国的私人消费和中国的投资有望各自占到全世界总增长的15%。其他主要需求区块包括中国的私人消费（3.4万亿美元）和美国的投资（3.2万亿美元），还有日本、德国的私人消费，以及美国的政府消费。

跨国公司要了解，需求区块的规模和重要性在世界各个不同的市场中是不一样的。这一点至关重要。毕竟，投资驱动市场里的机会（比如基础设施发展）与私人消费驱动市场截然不同。

从全球挑战者到全球领导者

拥有好的战略只是成功的一半。那些志在全球市场的企业如何能在越发动荡的环境中脱颖而出呢？

10年前，BCG首次了全球挑战者名单，目的是展现这些企业“改变世界的成就”――这是当年报告中的用词。但是，我们还是低估了它们的未来潜力。

在过去的10年中，全球挑战者一直保持着韧性并持续获得成功。这些企业的规模增长速度是成熟市场同类企业的4倍左右，创造的股东回报是其5倍以上。

从2009年至2014年，新兴市场顶尖企业的增长速度比成熟市场同类企业快3倍。

在家电产品、建筑工程、工业综合集团和房地产开发等多个领域，新兴市场企业占全球市场的份额超过40%。

尽管中国和印度的GDP增速有所下降，在未来5年内，两国仍将增加3.9万亿美元的消费额，相当于德国全国的GDP。在100家企业的榜单中，来自中国的有28家，来自印度的有16家。

尽管成为全球挑战者是一项重要成就，但对于很多企业来说，最终的目标却是从名单上“荣誉晋升”，真正成为和成熟市场跨国企业相匹敌的对手。

在过去10年所选出的193个全球挑战者当中，19家企业（10%）成了全球领导者。从历史的视角来看，这是一个让人激动的数字。毕竟和今天许多跨国巨头的成长历程相比，10年只是弹指一瞬。考虑到新兴市场的快速变化，我们预计在下个10年还会诞生数量相当或者更多的全球领导者。

成为全球领导者的5大要素

全球挑战者如何成长为全球领导者？我们发现了5个“幕后”要素。事实上，所有的19个荣誉晋升者都至少具备5项要素中的4项，而这5个要素综合起来的优势要大于简单相加的结果。

要素1：愿景和文化。在所有19家荣誉晋升者当中，它们的公司愿景都容易描述并且付诸行动。América Móvil希望成为全球增长最快的电信企业，而塔塔汽车公司的雄心是成为最受消费者、员工和股东赞赏的企业。德昌电机的目标是成为最有创新性和最值得信赖的汽车和动力系统供应商。很多全球挑战者也能够清晰地表述出引人注目的愿景，但是它们却没能建立相应的企业文化――即令企业团结一致并放大个人的努力和成就。

要素2：运营模式。全球领导者的企业运营模式是既致力于全球化，同时保持适应性。它们的运营模式并不是本土市场模式的修订版。全球领导者建立全球化流程，尤其是在风险管理和其他核心业务领域，但它们愿意遵循本土市场的规则并且做出调整。以Hindalco为例，该公司建立高利润率和低利润率产品配置组合来缓冲经济起伏对公司的影响。

要素3：人才和组织。全球领导者企业的优势往往体现在人才和组织方面，企业对优秀人才需求旺盛，特别是在新兴市场中。全球领导者建立全球领导力和人才项目，让顶尖人才在各地轮岗，并为明星员工创造本土市场之外的工作机会。它们在核心招聘市场建立雇主品牌。同时它们知道如何整合人才并且在收购其他公司时得以继续保留自己关键的企业文化元素。它们还为生产线员工和中层管理者建立了高性价比的培训项目。以塔塔咨询服务公司为例，每年都有超过5万名员工加入公司，公司已经掌握了将招聘、上岗和培训规模化的方法。而联想集团和阿联酋航空已经在各个层级建立了多样化、全球化的员工团队。

要素4：市场进入模式。全球领导者企业知晓如何在多个市场取得成功。它们通过明智地收购本土企业以及与其他本土企业建立合作，填补业务领域、产品组合和分销网络上的空白。如肉类加工企业JBS和关键地区的企业建立了战略合作关系，创建了直销团队，并将生产工厂设立在成本较低的国家。

要素5：创新和革新。全球领导者企业持续进行创新，并且在必要时进行自我改造，以重新适应市场。利丰公司（Li& Fung）会根据需要创建或取消业务板块。在认识到啤酒味道的地域属性后，SABMiller在酿造时采用了当地配方。在非洲，该公司还提供多种规格的瓶装和罐装啤酒，并且采用当地的作物（比如高粱）来酿造实惠的啤酒。

过去10年里成功全球化企业带来的启迪是，敏锐地捕捉经济格局中的变化，持续更新优先国家列表，可以成为战略优势的重要来源。光靠战略定位无法保证所有企业都能取得成功。通过对两组企业的对比分析，企业还要在上述5大方面做到极致，才能从新兴的全球化企业转变为真正成熟的全球行业领军者。