浅析目标成本法在施工项目中的应用

摘要：分析了现阶段施工企业成本管理方法的不足，探讨了工程项目目标成本管理新思路。

关键词：施工企业 成本控制 目标成本管理

随着建筑市场的竞争加剧，建筑施工企业为获得工程项目，纷纷竟相压价，导致利润空间大大缩减，严重影响了建筑施工企业的经济效益和未来发展。在这种形势下，企业有必要建立一套先进合理的成本目标体系，即以市场为最终导向，事先设定未来的成本标准，在企业特定的业务流程中应用目标成本法。通过加强施工项目目标成本管理，消化项目的让利因素，力争以管理来降低成本、用价格支持经营，从而规避因投标让利而带来的经营风险，实现效益最大化，以确保企业的市场竞争能力。

一、施工企业成本管理存在的问题

（一）成本核算体制不够科学

传统的施工企业成本管理往往讲求的是事后控制，即在工程项目竣工以后，相关负责人根据财务部门的决算报告对各项开支费用进行分析，做出调整并且总结经验与不足。决算报告的计算和编制往往是滞后的，这种滞后性会使成本管理根本不能发挥它的作用。一旦财务人员从财务账面上发现成本失控现象，已是既成事实，成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失无法挽回。这种核算方法缺点在于缺乏有效的事前预测和过程控制，责任不明确，只把成本控制工作归于财务部门，没有划分到各环节各部门。

（二）项目经理部的经济责任制不完善

项目经理部的经济责任制不完善，过程监控不严。没有形成完善的责、权、利相结合的成本管理制度，往往只要求项目经理部只完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核，项目经理责任制的作用得不到充分的发挥，不利于调动项目经理的积极性。

二、完善施工项目目标成本管理的新思路

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划目标测算、指标下达、过程控制、成本核算、分析评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。

（一）抓好关键的成本控制节点

1、在投标阶段应当对项目进行价值分析、成本预算，以求做出科学的决策。许多企业为了生存，盲目将中标价格压得很低，超出本身承受能力，虽然拿下了许多项目，但是企业亏损越发严重。因此，施工企业必须把好投标关，对投标项目进行认真分析。

2、在中标后，深入研究中标项目，对责任成本进行分解。主要对项目的直接费用和管理费用进行分析核定，确保预算成本准确合理。公司经营生产部根据成本与合同价分离的原则，或根据工程实物量、本企业的定额水平和项目当地的物价水平或其他有效的方法确定项目的责任目标成本，下达给项目经理部执行。

3、项目经理部收到目标成本任务后，应通过编制施工组织设计寻求成本降低途径，编制施工预算以确定项目部的计划成本，计划成本应低于项目责任目标成本。项目经理部以责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以计划目标成本控制实际成本，并以此为依据对作业层进行控制和分配。通过测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。

4、项目部应按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程的成本核算提供依据。按设定的成本责任区域.对目标成本进行分解并落实相关责任人。明确项目施工过程中全体人员的成本目标和责任，并签订书面责任书，做到层层负责，将原来的成本事后核算改变为事前控制、过程控制。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作。公司对实行目标成本管理的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目经理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

5、根据计划成本的控制要求，通过采购策划、生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效地控制实际成本。项目部应加强定额管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。项目部应加强施工现场调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等问题增加工程成本。项目经理部要加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。项目成本费用管理应严格按公司成本管理办法执行，建立并执行费用变更控制程序，只有经过规定的审批程序批准后，变更才能在项目中实施。

（二）强化项目目标成本管理的主要途径

1、加强劳务及专业分包的管理。项目的对外分包主要以劳务分包为主。除总承包合同项目下业主指定的分包内容以及某些有特殊专业技术要求而公司无能力承担的分部、分项工程可以分包给具有相应资质的施工企业外，其它施工内容均不得进行工程分包。工程项目的劳务用工、专业分包一律通过竞标方式选择劳务队伍或专业分包队伍。使用的队伍必须经公司主管部门考察并经批准。使用外包队伍一律实行包清工。按公司统一制定包清工单价执行，公司和项目部加强监督执行。项目部对外包工劳动力费用的结算由项目施工部门编制，经项目预算部门复核、工程部确认，财务部门方可付款。专业分包必须货比三家，在确保安全施工和质量目标的前提下，控制最低成本，确定目标利润。

2、加强材料、资产成本管理。对项目管理实行物资设备集中招标采购制度。按工程项目实际需求，通过电子商务平台集中采购各类大宗材料、设备等，优化供应商资源，保证采购质量，提高议价能力，有效降低采购成本。在建材消耗方面应根据预算编制过程中的环节及项目消耗定额进行严格监督，对于无故超出部分必须进行严厉处罚，对于节约部分应给予适当奖励。周转材料的使用要有计划，要按方案执行，对现场施工人员要有一个周转材料损耗的制约，施工期间要尽量周转使用，要避免现场大量的留置，使用完毕要及时退场、及时清点、减少损耗。

3、加强机械设备成本管理。对机械设备要做好维修养护，日常维护工作开展良好能够有效避免大型修护而造成的成本支出。在机械设备维护保养工作上应该设置专人专岗，同时推行问责制度，确立一对一的设备管理及维护责任人。

（三）加强项目成本核算

以项目经理部为项目成本控制中心，建立一级项目财务核算体系，工程项目成本管理实行项目经理负责制，与公司签订《项目管理目标责任书》。项目经理是项目成本管理的直接责任人，负责根据公司的管理制度制定本项目的成本管理方案，并负责执行。

对工程项目实行项目成本单独核算制。以工程项目施工合同为依据，通过标后分解合理确定工程项目的目标成本。项目经理部要建立完善的成本核算体系，以成本管理为中心，消化让利因素，有效控制项目成本。

（四）加强目标成本执行的过程分析

目标成本的分析应分为事前、事中、事后分析。事前分析目标成本的可控性和科学性，分析目标成本的测算是否科学，分析各个重点控制关键点；事中分析目标成本在执行过程中发现的问题，以及在执行过程中发生的偏差，并对发现问题和偏差进行及时的纠正；在目标成本执行结束后，要进行全面的、综合的、详细的分析，分析目标成本控制存在的问题、经验、教训。对实际成本与及责任目标成本的偏差度进行分析。通过这样的分析，保证目标成本的实施、目标利润的完成。

（五）完善项目成本管理的考核评价

从目标成本的编制、分解各项控制指标，到目标利润的实现，公司经营管理部门在对项目部进行全程监控、指导的同时，对项目部的目标成本执行结果进行考核。考核的内容应以目标成本为核心，以质量、工期、安全、环境、文明施工、成本控制、结算等作为主要考核指标，对目标成本执行情况进行综合评价。工程竣工结算后，要及时进行项目兑现审计，对考核结果要按照目标成本管理办法实施经济利益兑现。