集成式项目团队与合作伙伴关系

以往，工程项目参与各方，包括业主、设计师、咨询工程师、承包商、分包商以及供应商，他们各自拥有自己的项目团队，这些项目团队的角色、目标、理念以及任务各不相同，在项目进行过程中，不同项目团队之间会产生矛盾和冲突是毫无疑问的。近年来，在英美等发达国家中，出现了集成式项目团队这一崭新的管理模式，试图将不同参与方的项目团队有机地集成在一起，在相互信任和公开透明的基础上，风险共担，利益共享，追求整体利益最大化以及长期合作伙伴关系。在2002年英国建筑业发表的著名报告《加速变革》中预期，到2004年底英国建筑业将有20%的工程项目采用集成式项目团队，到2007年底这一数字将进一步提高为50%。

一、从文化理念的角度分析管理模式的变化

在传统项目管理模式下，业主着眼于当前的项目，通过竞争性招标，选择提供最低价格的承包商。尽管项目有关

参与方都希望通过订立严密的合同最大限度地明确各自的权利和义务，但由于不同团队各为其利且相互封闭，这种模式带来了诸多意想不到的问题：

――业主需要聘请咨询工程师来加强监督管理；

――承包商经常因为变更等原因提出索赔要求；

――沟通和协调难度大，影响项目的顺利进行；

――容易产生对立情绪，从而引发纠纷和争端。

这些难题迫使人们从更深层次重新进行思考：管理模式深受文化理念的影响，而传统模式源于“竞争文化”，竞争本来是市场经济的必然结果，那么“竞争文化”为什么会“失灵”呢？归根结底，“竞争文化”把需要密切合作的双方或多方置于相互对立的地位，变成了不折不扣的“对立文化”。为了解决传统模式带来的棘手难题，必须走出“对立文化”的阴影，积极倡导“合作文化”。在新的导向文化的影响下，业主不再追求最低价格，而是追求最大价值；不再着眼于短期效应，而是关注于长期效应。集成式项目团队正是在这样的“文化变革”的大背景下应运而生的，它致力于不同的参与方团队通过协商，达成共同的目标，打破原有的管理界面，形成精诚合作的团队集合体（见图1）。

二、集成式项目团队的优势

与不同的项目团队各自为战相比，集成式项目团队具有明显的优势：

――参与方团队之间的连接点减少了，连接力增强了；

――参与方团队之间直接沟通，减少了信息在传输过程中失真的可能性；

――一个参与方团队遇到难题时，整个集成式团队提供有力的支持，这样做比重新招标更为经济有效；

――参与方团队之间分享知识和经验，从而提供了更多的学习机会；

――共同学习有利于每个参与方团队的自身发展；

――共同学习使得相互沟通更加通畅，相互信任得以加强。

三、集成式项目团队的形成和建立

对于业主来说，选择合适的从事设计和施工的合作伙伴是非常重要的，因为他们的专业技术特长和团队工作经验有利于工程项目的圆满完成。对于承包商等项目参与方来说，选择合适的业主作为合作伙伴也是非常重要的，因为追求价值的业主富有合作精神，易于协调和沟通，这样的业主同样也会对承包商等项目参与方大有裨益。

（一）业主如何选择承包商伙伴

在选择承包商伙伴时，业主的主要标准是：

――承包商希望进行合作和采用集成式项目团队；

――承包商在项目管理中具有主动精神；

――承包商与业主以往合作关系良好；

――承包商具有类似的项目经验；

――承包商具有足够的技术实力；

――承包商具有良好的履约记录；

――承包商财务状况稳定。

另外，需要证明承包商满足了下列条件：

――承包商管理高层承诺使用集成式项目团队和协同工作模式；

――员工具有集成式项目团队的工作经验；

――承诺公开透明和分享信息；

――承诺使用关键绩效指标进行绩效评价，保证持续改进绩效水平；

――承诺按照业主要求的质量标准完成并交付项目；

――承诺通过不断创新来降低全寿命周期成本；

――承诺不断改善健康和安全管理；

――承诺满足环境和可持续性的要求。

（二）承包商如何选择业主伙伴

在选择业主伙伴时，承包商的主要标准是：

――业主的项目具有可建造性；

――项目会产生利润；

――工作程序没有明显的不确定性；

――业主的企业文化中具有合作精神；

――业主容易进行沟通；

――业主具有分担风险、共享利益的愿望。

（三）确立共同目标

在集成式项目团队整个进程中，要定期举行多次研讨会以协调工作。在挑选出合适的合作伙伴之后，要举行第一次团队工作研讨会。第一次研讨会的主要目的在于消除障碍，达成共识，建立一支高效的集成式项目团队。在第一次研讨会上，通过协商，在充分考虑和平衡各方利益的基础上，要确立共同的项目目标。同时，还要确立解决问题的机制以及绩效评价和改进的方法，由此形成订立伙伴关系协议的三大支柱。

四、集成式项目团队的建设和发展

（一）沟通交流

第一次研讨会订立了伙伴关系协议，建立了集成式项目团队。在项目过程中，还应当定期举行团队工作研讨会。这些研讨会回顾项目进展情况，总结成功的经验，发现存在的问题，分析团队工作的优势和劣势，在此基础上寻找新的机会，持续改进绩效表现。一方面，定期举行研讨会保证了工作程序的正常运转；另一方面，定期面对面的接触有利于不同参与方之间加强沟通和交流，增进理解和信任，从而保证整个项目团队朝着既定的目标健康地向前发展。

（二）建立信任

合作的基础是相互信任，项目团队要想达到高度集成，相互信任是必不可少的。相互信任有利于提高团队士气，减少对抗情绪，密切合作关系，节约管理成本，创造最大价值。首先，在建立集成式团队时，就要选择那些值得信赖、有过良好合作经验的伙伴。其次，在项目进行过程中，不同的参与方致力于共同的目标，彼此信息公开（如成本信息公开），相互理解和支持，协商解决问题，信任关系在各方的共同努力下得以巩固和加强。

（三）解决问题

在项目过程中总会出现一些问题，为了保证整个项目团队工作效率最高，在第一次团队工作研讨会上就要制订清晰而有力的解决问题的机制。这一点非常关键，只有这样，在遇到问题时才能及时解决，以避免酿成更为严重的问题。当发现问题时，各参与方本着真诚合作，而不是相互指责的态度，力争在出现问题的那一级将问题及时解决。如果在规定的时间内，在出现问题的那一级没有解决问题，问题将被移交更高一级，寻求其他的解决方案。在出现问题的那一级解决的问题越多，说明项目团队的工作效率越高。

（四）团队培训

受传统文化的影响，某些参与方和某些个人对于“合作文化”的认识可能还比较肤浅，因此有必要加以引导，帮助他们深入了解“合作文化”的内涵和精髓。培训为他们提供了一个良好的学习机会，帮助他们获得相关的理论知识，改变自身的行为模式，真正将集成式项目团队从理想变为现实。在集成式项目团队内部，培训应当贯穿于项目的全过程，培训既可以是某个参与方团队内部的培训，也可以是不同参与方之间跨团队的共同培训。培训应当针对某些专题而深入展开，这样可以进一步发现相关问题，充分交流思想，分享经验，提高认识。

（五）激励机制

伙伴关系协议中应当包括相应的激励机制，以鼓励各参与方创造更多的价值，例如在保证产品或服务的质量的基础上，采用创新方法来减少浪费，降低成本，更好地满足业主和最终用户的需求。在鼓励采用更加有效的方式来实现项目目标的同时，激励机制应当强调各参与方之间加强合作，应当与整个项目团队的集体努力协调一致，不能因为鼓励创造更多的价值，而对团队合作产生丝毫的负面影响。当然，某个参与方的卓越表现应当得到相应的回报，只有这样，整个团队才能充满不断进取的内在动力。

（六）追求创新

如上所述，创新对于持续改进是非常重要的。在集成式项目团队中，任何参与方要想创新，必须让整个团队相信创新不仅是必要的，而且确实能为整个团队带来新的价值。影响创新建议能否被采纳的因素包括：

――要让业主看到明显的效益；

――创新不能影响当前的工作，这样才容易被接受；

――越简单越好，因为付出的努力最少。

一旦证实创新建议的必要性，哪怕只有很小一部分创新建议最终被采纳，整个团队都将不遗余力地付诸实践。另外，在追求创新的过程中，价值管理和精细施工都能派上用武之地。

（七）持续改进

实现持续改进是集成式项目团队建设的主要目标之一，持续改进就是通过提高质量，减少浪费以及满足业主和最终用户的需求，不断追求最大价值。实现持续改进的四个步骤包括：

――发现并抓住改进绩效的关键机会；

――通过更加有效的工作方式来改进绩效；

――正确评价绩效改进的成果；

――将绩效改进的成果转化为被整个团队所接受的价值。

除了想方设法开展提高价值的工作，集成式项目团队还要尽量避免不能提高价值甚至减少价值的工作，能否提高价值成为持续改进成功与否的试金石，同时也是整个项目成功与否的重要标志。

参考文献

Office of Government Commerce (2003): “Achieving Excellence in Construction Procurement Guide 05: The Integrated Project Team”, OGC, Norfolk, UK.

Strategic Forum for Construction Chaired by Sir John Egan (2002): “Accelerating Change. Department of Trade and Industry (DTI)”, London, UK.

Thomas, G and Thomas, M (2005): “Construction Partnering & Integrated Teamworking, Blackwell Publishing”, London, UK.

(作者单位：英国西英格兰大学）