陈年:爱摇摆爱反思

“爱网络，爱自由，爱晚起，爱排档，爱赛车；也爱59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒”。三年前，这句红极一时的广告词在凡客地毯式的推广下，让凡客成为炙手可热的公众焦点。那时，以29元T恤起家的凡客在3000万粉丝的支持下业绩狂飙，在引入多轮风投后，一度被认为赴美IPO就是分分秒秒的事儿。

然而，这两年自命不凡的凡客却不经意走到了悬崖边。最近巨资广告喊出“怒放体”的凡客没有博来眼球，反倒让“追债门”哽了喉咙。就在前不久，有供应商到凡客新办公地点上门讨债；又有供应商在微博上喊话，说再不还钱就到公司去跳楼；随后，化妆师、模特、广告公司等不约而同地叫骂，将“追债门”推向高潮。

传说资金链断裂、上演供应商追债、还有大批量裁员，关键还有来自投资方的压力……盛极而衰的凡客CEO陈年陷入“四面楚歌”。

虽然陈年的随后澄清以及刚刚（11月9日）拿到手1亿美金的融资打消了一些市场的顾虑和猜测，但没有人怀疑凡客确实遇到了大难题。

两年里的两场危机

2007年，凡客创建的那一年，它的“先驱”PPG“大厦轰塌”。在垂直电子商务的草莽时代，PPG独特的商业模式曾创造了巨大的神话。但它的问题也很明显：依靠巨额广告投入追求规模，高库存导致销售风险，控制不了毛利率，高层腐败内斗。凡客多少有点站在废墟上重建的意味，PPG的错误，陈年曾一一检讨，如今他却一一重犯。

陈年说他一直在反思，无论是从文化圈到商人圈，还是做凡客的这6年。而他上一次的反思，则要追述到24个月前的2011年。

2013年和2011年，凡客的情况惊人地相似。彼时凡客进入了“”模式，韩寒、王珞丹分别以百万重金代言其品牌，“凡客体”疯狂流行，不断在地铁公交站台挤占大众的眼球，公司的增速一度达到400%。那一年，陈年为凡客规划的销售目标从60亿变更为100亿元，VC追着给凡客投钱，估值高达50亿美金，赴美上市指日可待。

“现在来看，那时多少有些‘乌托邦’。”陈年说。

2011年，凡客的员工规模超过一万，产品线无限扩充，到了2013年，凡客的一件白衬衫有8种不同的白色。陈年事后反省说，“我完全搞不清楚这8款白衬衫的区别是什么，让我最难受的是都找不到我最初做的那一款白衬衫，就是2007年的那一款白衬衫，那款是卖得最好的，这一款白衬衫没有了。当忙于做8款白衬衫时，可能一款白衬衫都做不到位。”2011年的一天，陈年来到仓库，在角落里看见了一堆拖把，随即暴跳如雷：“谁会在咱们这儿买拖把！”陈年开始检视凡客的每一条产品线。

第三方数据显示，2011年的让凡客损失惨重，100亿的销售规模不但没有实现，还造成了6亿元的亏损，有高达10亿元的库存积压，上市计划最终搁浅。经过2012年的库存大清理，这家公司才活了下来。

事实上，2012年的凡客已经走上了“正确”的方向。

那时，陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术，从各管一段的条块模式管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI（关键绩效指标）考核也发生了根本性的改变。因为2012年陈年要凡客必须盈利。

如果按照这样的产品路线走下去，也许凡客真的早已实现盈利，而不会成为今天的模样。

没有人知道凡客究竟什么时候开始步入危机，或许是从今年4月份与李宁的合作让陈年有了“做第三方赚快钱”的想法开始。

当时李宁的产品在凡客上卖得非常好，凡客对外宣布要“开放”，做凡客之外的品牌。也许，这就是后来被业界称为“下水道”的起源，很多公司的库存到了凡客都能被一抢而空。

由于凡客扣点不高（5%），越来越多的品牌都想进驻凡客，凡客对这些品牌给予了大力的支持，要流量给流量，但这又对凡客自己的品牌产生了冲击。而且第三、第七事业部和V+部门形成了内部竞争，开始内部争夺客户。

“那个时候大家都说老板的意思是，我们不用花那么大的力气自己去生产了，就卖第三方的产品，反正总有货可以卖。”一位凡客员工透露，然后凡客就开始走买款模式。

此前曾有供应商爆料，凡客已打算放弃自有品牌，跟供应商的订单只下到今年秋冬款。

这个时候一个小道消息开始流传：各个事业部的老大开始离职，例如运营部门的老大贾加，大约是2013年的八九月份离职。而V+部门的副总裁崔小琪也在此前后离职。

此后，凡客内部掀起了一次“品牌保卫战”，又改版。再之后，凡客又开始做“闪购”APP，这个“闪购神器”只卖第三方的产品，没有凡客的自有品牌产品。

垂直服装品牌TEEKER创始人蓝灿辉分析认为，凡客最初的品牌定位清晰，想做互联网的快时尚品牌。但在几次的发展后，与最初的定位越来越偏离，特别是提出B2C和特卖平台后，彻底丢失了产品品牌的初衷。

凡客的面目变得模糊，变得既不像服装品牌，也不像网销平台。

接受小米化改造

从6月开始，一连串的董事会会议上，凡客的命运、出路被反复审夺。

凡客的投资人发现，公司费用太高，固定费用和变动费用加起来基本等于销售收入，如果持续如此，凡客将是家没有未来的公司。股东们只可能为新的机会投资，而不可能只是为了挽救它。

董事会希望看到陈年拿出实质性的变化。陈年想到了小米的经验，他邀请老朋友雷军帮忙诊断。

雷军向陈年介绍小米的“七字诀”——“专注、极致、口碑、快”。陈年开始疑惑：小米做的是手机，可以单款突进，但凡客做的是服装，这个行业一直都是每个品类都有大量SKU，有可比性吗？

雷军反问：苹果为什么就凭一款手机做成功？诺基亚的老板一下能说出这些年诺基亚到底出过多少款手机吗？

介绍凡客产品时，陈年说，这些都是优衣库和GAP的代工厂做的。雷军说，这本身并不说明什么，关键是面料、工艺、设计凡客自己能掌握多少？对苹果和小米而言，代工厂只提能，以上那些都是牢牢抓在自己手中严格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工厂。

与雷军多次碰撞共聊了60小时，陈年自己说，口服心服了。他邀请雷军到凡客跟凡客的高管们交流。

在凡客，雷军重点问到了两个品类。第一个是冲锋衣，雷军自己是滑雪爱好者，他问袖子上的魔术贴在零下20度还能不能紧密贴合。但品类负责人的回答却让他大摇其头：“不知道。这款产品是卖给那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在这个问题”。

雷军又问到了凡客去年力推的轻薄羽绒服，和优衣库相比，有什么优点？回答是，比优衣库的克数重一点点，用料多。雷达了小米的同事评价时的疑问，轻薄羽绒服克数重是优点吗？

陈年说，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。

后来，在一次凡客内部管理层会议上，陈年对一众同僚说，凡客之前迷失得太久了，他本人从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。

重回基本点

虽然以被PPG验证过的男式衬衫和POLO衫起家，但是真正对凡客产生革命性影响的却是另两款产品：帆布鞋和T恤。

凡客曾专门为此成立设计部门，邀请过韩国籍著名服装设计师金美渊担任艺术总监兼首席设计师。但金美渊并没有为凡客带来意想之中的效果。陈年随后抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包。起初，凡客以推广国内设计师为主，同时在网站设置设计师专栏，每件衣服的页面中都会有介绍相对应的图案设计师，这一举动在国内设计圈内备受好评。一度与凡客合作的设计师超过百位，其中不乏国内知名的设计师、插画师、漫画家等。随后，如Actionshoes这样曾为ZARA、Pull&Bear等品牌服务的西班牙工作室，也被供应商推荐而来，不久便打造了凡客帆布鞋的一系列冠军级产品。

在TEEKER设计总监、前凡客众包设计师王云飞看来，凡客的核心团队中，没有水平高超的有设计背景的成员，所以策略上是全面被动，表象结果就是凡客的设计是一个大杂烩，过多过杂；各种水平的设计堆叠在一起，好的作品凸显不出来，差的则拉低了设计整体水准。设计应该是要增加附加值的，但凡客的设计永远都是在29、39块钱的产品上展现，这让真正尊重设计的设计师心疼。正因如此，凡客不可能吸引真正具有空前影响力的设计师。凡客的T恤、帆布鞋设计多集中于图案，但款式的设计比较传统，提升空间很大。

陈年显然也意识到了这一点，他认为凡客要有批量的爆款出来，要做精做透，要“一就能横扫市场”。

凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。

陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集研究产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。

这是重建品牌，重做口碑的路数。拨乱反正、重回初心，也确有过先例。比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。

有意思的是，去年时任凡客C F O也曾提出，大量的死库存应该一把火烧掉，公司重头再来。晚是晚了点，better later than never。