关于商业银行加快业务战略转型问题的研究

摘　要:本文从加快业务战略转型是提升商业银行综合竞争力的必然选择入手,提出了我国商业银行当前业务战略转型的方向是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展,突出业务发展重点,培育新的业务增长点。为保障业务战略转型的顺利实施,提出以下措施:商业银行必须转变经营理念,正确处理好转型与发展的辩证关系;积极培育中小客户市场和优质机构客户市场,扩大客户基础;实施流程再造,提升银行专业服务的整体实力;强化资本管理,推动业务战略转型;加强队伍建设,构建团队营销新模式;加强基础建设,强化风险管理和合规文化建设等。

关键词:商业银行;业务发展;战略转型

文章编号:1003-4625(2010)09-0076-04

中图分类号:F830.33

文献标识码:A

业务战略转型问题是我国商业银行在完善公司治理改革之后需要面临的又一项重要课题。中国经济的高速发展为商业银行加快业务发展,促进结构调整创造了良好的外部环境,但是随着利率市场化进程的加快,直接融资市场的快速发展,客户需求的日益多样化,经营环境的明显变化给传统商业银行盈利模式和市场竞争力带来了前所未有的挑战,商业银行必须加快业务战略转型。

一、商业银行业务战略转型的方向

商业银行业务战略转型的实质是结合自身发展的实际,推进银行业务和盈利渠道的多元化,最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变,从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务战略转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展,突出业务发展重点,提高结构优化和配置效率,提升可持续发展能力。根据国内商业银行业务经营发展的实际,应当着重从以下几个方面不懈努力:

(一)发展个人金融业务是商业银行业务战略转型的重点

个人银行业务是目前中国金融市场中成长最快的业务。虽然我国商业银行个人银行业务经过多年的发展已经形成了一定的规模,但与发达国家相比,还存在着战略定位不够明确,优势不突出,营销机制尚不完善等问题。为此,我们需要做到以下四点。第一,发挥比较优势,突出业务重点。要最大限度地发挥商业银行机构网点和计算机网络系统以及所拥有的一批优质客户群体的优势,努力实现个人银行业务发展的三大根本性转变,即:经营方式要从以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间业务综合经营转变,并以做大做强资产业务和理财业务为手段,带动个人银行业务全面发展;业务增长方式要从以自然增长为特点的被动型增长向全方位强有力营销的主动型增长方向转变;营销方式要从以产品为中心向以客户为中心转变,把适应消费心理,满足客户需求作为产品开发和业务营销的目标。第二,挖掘内部潜力,综合互动营销。在营销策略上对内实现三个联动营销,即实现个人资产、负债、中间业务产品的联动营销,实现大堂经理、客户经理和现金柜员之间的联动营销,实现与其他业务部门的跨部门联动营销,提升客户的贡献度和忠诚度;对外实现交叉销售,重视证券、保险、期货、基金公司的信息资源,通过银证第三方存管,适时将证券保证金回笼为通知存款,为高端客户增值。逐步通过交叉销售,建立起目前主要由银行挖掘高端客户向既有客户推荐,又有客户慕名而来的双向营销局面,做到“零售业务批发做”,充分利用现有资源,提高营销效益。第三,加快产品创新,提升服务效能。要通过组合包装现有金融品种,适应不同客户的需要,提供多样化和个性化的服务,如针对高收入阶层的理财咨询、个人信托、代客投资的组合服务;针对中等收入阶层的消费信贷、信用卡的组合服务;针对低收入阶层的代收代付、借记卡的组合服务等,使其不断适应市场竞争的需要。要针对资本市场发展的现状,创新更多的投资型的个人金融品种,全面开展股票,申购,股息、红利及提供大户咨询服务,以应对有着混业经营经验的外资银行的挑战。第四,优化网点布局。坚持撤、迁、建的方针,从收缩型调整向发展型调整转变,加快网点由低端客户集中区域向高端集中区域迁移,巩固提高商业银行在城市重点区域的市场占有率,逐步建成一批档次高、品位高,并在同行业中居领先地位的精品网点。

(二)把中间业务作为调整收入结构的战略选择

中间业务是实行经济资本管理模式后最具潜质的业务,它避开了经济资本对银行业务经营的约束,降低了业务经营风险。我国商业银行近几年来中间业务虽然有了较大发展,但其收入占比仍很低,发展空间巨大。一是积极发展“基础型”中间业务。如国际、国内结算,和保管等业务,尤其是不产生直接负债、或有负债的中间业务,可以在零售型客户集中的网点多开办收费等业务,并拓展业务范围,提高业务层次。二是大力营销“理财型”中间业务。逐步开展为企业和居民个人提供金融投资理财服务,参与企业收购、兼并、资产重组策划及项目融资、理财顾问、投资管理、信息咨询、基金托管等业务;逐步加大风险度较高的信用性、融资性业务发展的力度,如担保、承诺、备用信用证、资产证券化等。三是努力开发具有高附加值的中间业务产品。应根据银行业务表外化、证券化和业务处理电子化、个性化的发展趋势,坚持表内业务和表外业务并举,全方位突出集约化和高增值特点的产品创新。在公司业务中,依托高素质的客户经理队伍,提供高增值的资本市场导入、咨询顾问、资产管理和资产证券化等投资银行业务。在个人业务中,针对高收入阶层开发提供个性化、综合化的理财服务,开发推广以优质客户为目标的个人资产业务,带动高附加值业务的发展。四是加强同业合作,拓展中间业务发展空间。国内商业银行应与投资银行、投资基金和保险公司等金融机构建立起有效的合作机制,为金融机构的产品销售提供窗口服务,扩大业务收入,同时也可增强为客户提供一揽子金融服务的能力。

(三)电子银行业务是推动业务转型的重要手段

从电子银行为用户提供便利的角度来看,它提供了一站式、自助式的理财服务方式。人们在办公室、家中或其他地方,可以及时方便地进行账户管理、活期转定期、缴费,购买基金、外汇、保险、理财产品,进行一站式自助理财。企业客户可以在办公室及其他任何地方,全面掌控其分布在全国的各分支机构资金使用情况,进行资金集中管理和调度,大幅度提高资金使用效益。同时,电子银行的发展可大大节约银行成本。正是由于电子银行具有柜面难以比拟的优势,是市场发展、客户需求和银行业务转型的迫切需要,因此,商业银行应高度重视,并将电子银行业务作为一项战略性业务来发展,以期切实形成“水泥加鼠标”的整体银行优势。应丰富电子银行产品:一是传统银行业务的电子化,将占用柜面大量资源的传统业务尽可能纳入电子银行产品体系中。二是创新电子银行产品。在个人网上银行方面,推出了查询、转账、汇款、缴费、买卖基金、外汇、

债券、黄金、理财产品等多项功能,丰富的产品基本涵盖除存取款外的所有柜面业务。在企业网上银行方面,推出了集团理财、网上收费站、B2B和B2C在线支付、银企互联、贵宾室、财务室、网上支付结算等各类业务,不仅大大方便了客户,而且还节约了企业财务成本,提高了资金使用效率和效益。三是简化电子银行操作。电子银行服务完全由客户自助操作,这就要求电子银行应提供人性化服务,所有操作提示必须明确、简捷、浅显易懂,提供“傻瓜式”的操作向导。因此,电子银行在设计产品和制定服务流程时,应尽可能想客户之所想,在合理控制风险的情况下,从便捷性角度考虑改革内部操作流程,最大限度地为客户提供便利。

(四)积极拓展海外业务,以适应金融市场的全面开放

随着国内银行逐步走向世界,如何通过开拓海外业务以真正成为国际化和全球化的一流银行,已经成为国内各家银行关注的焦点和未来业务的发展重点。我国银行业的国际化进程尚处于起步阶段,还缺乏成熟、系统的国际金融业务运行经验,尚未积累足够的防范国际金融风险的经验。因此,首先,要选择成熟的防范和控制国际金融产品为平台,逐步构建银行业国际化经营的金融产品序列。在银行业务品种的布局构造上应重点采取跟进战略,积极加强与国际著名银行的合作,借鉴和引入国际金融市场上已经趋于成熟的金融产品;充分利用我国外汇储备较为充裕,大型跨国公司逐步进入国际金融市场特别是债券市场的有利时机,在国际金融中心要以承销和政府和企业的债券发行,外汇买卖和调配,期货和期权等金融产品为基础,积极发展投资银行业务。其次,以跨国公司为载体,加强国际化经营的战略协同。要充分发挥银行业国内人民币资源优势,以稳定的本土金融基地为重点,积极培育和扶植具有雄厚经营实力和广阔国际市场的大型企业集团,加快壮大经营实力,为进一步开拓国际市场奠定基础;要注重发挥我国银行业与国际银行业已经建立和形成的良好合作关系,积极构建跨国公司境内外资金结算网络,完善跨国公司总公司与境外子公司和分公司间的资金调度、货款清算体系,提高跨国公司的资本经营效率;要积极利用结售汇、远期利率协议、外汇买卖和币种转换等多种金融工具协助跨国公司进行理财,实现资金的保值和增值,并有效规避国际金融风险;积极引导跨国公司参与国际债券市场融资和项目租赁融资,参与大型建设项目投标和竞标,有步骤地延伸境外经营领域。

(五)加快业务创新,培育新的业务发展增长点

没有创新就没有发展,国有商业银行要从服务、产品、技术等各方面大胆创新,充分发挥自身的优势,从而达到差异化战略的目标。第一,完善支付结算体系,大力拓展针对市场交易的支付结算业务。要针对金融市场及交易主体不断变化的需求,结合金融市场折支付结算体制改革,不断开发、丰富相关支付结算系统,完善资金交易管理服务。第二,积极拓展企业理财、现金管理、资产管理等咨询业务。强化产品创新,开发设计具有市场竞争力的理财产品体系,完善优质客户服务体系。第三,完善体制机制,加强与证券公司、风险投资公司等专业中介机构建立战略合作关系,探讨双方在投资银行领域项目上的信息交流,客户互相推荐,共同担任企业财务顾问等方面合作的具体方式。大力发展投资银行业务,推动商业银行企业机构业务经营模式转型。第四,探索和发展为金融市场、金融交易提供新兴融资服务的领域和途径。比如,为证券公司提供股票质押贷款,在银行间同业市场通过信用拆借或债券回购等形式为证券公司提供短期融资。

二、商业银行业务战略转型的策略和措施

业务战略转型是一项非常庞大的系统工程,涉及银行业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的各个层面,需要从多个维度全面进行。根据我国商业银行业务发展的具体实际,应采取如下策略和措施:

(一)转变经营观念,正确处理好转型与发展的辩证关系

在转型过程中,首要和根本的是观念转变,第一,要树立资本约束观。国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式,强化资本约束,在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。第二,要树立长期绩效观。强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识,围绕以RAROc和EvA为核心指标的评价考核体系,确立业绩价值最大化的战略发展目标,通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理,通过成本的全面管理和准确计量,实现利润的最大化和可持续化。第三,要树立现代服务观。在服务理念上,要突出为客户创造价值,并将这一理念体现在实际工作中,在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变,由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。

国有商业银行的经营转型不可能一蹴而就,是个漫长的过程,必须处理好转型与发展的关系,树立在转型中发展,在发展中转型的经营理念。在推进转型的过程中应坚持总量增长与结构优化、传统优势与改革创新、整体推进与重点发展、理念引导和机制推动、发展业务和加强管理等五个“并举”,按照风险、经营实力和金融监管开放进程相适应的原则,应当实行“分层次、分区域、有重点、明方向,以循序渐进原则,推进商业银行业务战略转型”的策略。

(二)细分市场,积极拓展优质客户群体

第一,细分市场和客户,建立客户分层的经营模式。根据不同客户的需求特征、风险特征,商业银行建立相应的盈利模型。如大客户要求银行通过经营模式的转变提供更加专业化、综合化的金融服务,提升全球金融服务能力;中型客户,大部分是未来的贷款主体,但对价格和贷款条件敏感,要求我们提升风险识别、风险定价和风险控制能力;小型客户,其业务需求特点是“小、频、急”,额度小、频率高、要求急,风险较大,交易成本较高。但对于价格和贷款条件不太敏感,商业银行就需要建立专门的流程来保证其效率的要求,通过科学定价来覆盖风险和成本,通过产品创新来提供有针对性的产品,并进行专业化营销和服务。

第二,培育中小客户市场和优质机构客户市场,扩大客户基础。我国中小企业市场潜力巨大,是商业银行资产业务一个新的利润增长点。由于小企业的需求特征、风险特征,银行小企业赢利模式与大中型企业完全不一样,因此不能用做大企业业务的办法做小企业业务。要拓宽小企业客户基础,必须在制度、机制、流程、产品等方面全面创新。机构客户主要是指政府机构、金融机构、军队武警、医院学校等。这些客户的特点是资金沉淀多、流量大,对资金安全性要求较高,追求稳定回报。美国银行管理的美国政府资金占到了70%,市场份额第一。当前商业银行要利用政府机构改革契机,抓好对政府机构及其下游预算单位的服务和渗透,从传统的负债业

务转变为提供结算、财务顾问、现金管理、理财服务等中间业务为主体的一体化的全面服务,吸收低成本存款,筹集稳定性资金,同时培育新的收入来源,实现业务转型。同时,积极拓展中高端个人客户群体。尽快从销售理财产品为主的业务模式,向全方位财富管理服务模式转型,确立中高端客户在客户群体中的核心地位,实现个人金融业务的战略转型。

(三)实施流程再造,塑造品牌产品

第一,实施流程再造,不断提升经营管理水平。流程再造要按照实用、专业、专注的原则,对流程进行重新梳理,对主要环节进行细化;把流程中的专业环节,分别由产品经理、客户经理、风险经理来完成,形成由不同的专业人士或专家专注于市场营销、产品设计、销售支持、项目实施、售后服务、风险控制等环节,提高银行专业服务的整体实力。第二,优化业务流程,按照“清除、填补、简化、整合和自动化”的原则,开展流程改革,突出体现市场营销功能,才能从根本上确保以客户为中心的客户关系管理机制的创立。第三,塑造品牌产品。积极培养辖内特色经营结构,并构造起鲜明的品牌形象,提高品牌的社会美誉度,集中精力做好品牌营销;要将银行品牌价值与文化因素密切结合;提升品牌内涵,注意用产品丰富品牌,更要用品牌带动产品。

(四)加强队伍建设,构建团队营销新模式

第一,创建团队服务模式。为了向客户提供更加专业专注的服务,有必要将客户经理职责中专业性较强的职责进行分离,组建专业性的包括客户经理、产品经理、风险经理和其他支持保障人员在内的服务团队。客户经理将更多的精力专注于客户关系的建立和维护,并组织各种产品线为客户提供整体的金融解决方案,提升客户服务体验,实现一流的产品和服务交付。第二,建设一支强有力的营销队伍。网点大堂经理、客户经理和个人理财师是商业银行业务的核心力量,抓好这三支队伍是推动商业银行业务转型的基础和关键。为此,要通过优化劳动组合和职业生涯设计,为他们开辟了广阔的职业生涯发展空间,使那些有一技之长的市场营销人员,根据业绩表现,通过正常晋档、破格晋级以及岗位竞聘、岗位轮换等多种形式不断发展,体现自身价值,为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。第三,建立有效的激励约束机制。要加大绩效挂钩在不同岗位、不同层次的分配比重,体现简单劳动与复杂劳动的分配差距,通过公平、合理的分配机制,激励员工尽职尽责地做好本职工作。要加强对营销队伍的管理和考核,保持队伍的相对稳定,收集营销人员的精彩案例,加以点评并进行内部交流,分享经验,从而逐步建立一支高素质、复合型专业人才队伍。

(五)加强基础建设,强化风险管理

一是加强市场研究。要密切关注国家宏观调控政策变化的情况,努力降低行业经济波动带来的信贷风险;要关注人民币利率变化趋势,及时调整利率敏感性资产与负债结构,积极研究与利率、汇率等有关的衍生金融业务,注重运用远期、期权、互换等金融工具进行风险规避。二是研究风险定价模型。当前各商业银行必须尽快探索建立以无风险收益曲线为基础的内部资金定价模型:逐步建立和完善风险定价机制和产品风险定价模型,实现收益对风险的全额覆盖,从根本上提高风险定价能力。三是提高新技术应用能力,保证业务转型的实施。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力和风险管理能力以外,还包括对市场和客户需求的反应能力,具有弹性的成本结构,多元化的营销渠道,扁平化的组织架构,灵活的产品创新能力,强大的后台处理能力,这些能力都取决于银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统的支持。四是加强合规文化建设。建立起内控合规问题库,将辖属近年来检查出的问题及同业中出现的操作风险形成的损失和所涉及的问题,分别录入库中,通过问题库数据信息的积累,积极探索识别、计量、分析、控制操作风险的有效方法,逐步建立起操作风险管理的长效机制。

参考文献:

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