关于家族式民营企业的优势与劣势的思考

【摘要】家族式民营企业在国民经济中占据着举足轻重的作用。本文就民营企业中家族式企业的产生原因、存在的优势和劣势，以及需要改革和完善方面进行了初步探讨，以寻求家族式民营企业发展壮大之途径。

【关键词】家族式民营企业，优势劣势，思考

据《福布斯》杂志统计，截止2011年，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，占上市企业总数的55.8%。其中460 家为家族式民营企业，占民营上市企业总数的32.68%，占上市企业总数的20.24%。因此，有必要对家族式民营企业的有关问题进行探讨，以寻求家族式民营企业健康发展的最佳途径。

一、家族式民营企业的优势与劣势

家族式民营企业与其他企业相比有其自身的优势。

第一，企业竞争成本较低，原始积累快。家族式企业凭借成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。

第二，沟通顺畅，决策迅速。家族主要成员为主要管理者，避免了所有者与管理者分离的矛盾，直接的管理沟通缩短了决策流程，使企业决策迅速。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。

第三，企业内耗小，心理契约成本低。家族成员彼此间的信任及了解的程度比较高，企业具有强烈的凝聚力。成员之间负担较低的心理契约成本，可以帮助企业降低监控成本，加上经营权与所有权的合一，因此家族企业的总契约成本相对于其他类型的企业低。

但是，随着市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的民营企业规模的不断扩大，家族式管理的民营企业的局限性也日益突出。

第一，产权不明晰，组织管理失衡。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，而忽视家族成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证，难以形成合理的权利运作机制，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步，而逐步丧失活力直至倒闭。另外，家族化管理以亲情代替规则，管理服从血缘关系的限制，用亲人不用能人，因人设岗而不因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，组织管理常常失效或者不存在。

第二，人力资源渠道狭窄，人才结构无法优化。家族式管理的民营企业是建立在特定的人际关系基础之上的，一般外来人员难以融入组织中，更不会进入企业管理的决策与监督层。这种做法不能真正调动外部管理人员的积极性，难以有效贯彻决策的合理意图。

另外，由于选择管理人才的范围只局限于家庭血缘关系中，可以选用的人越来越少，不能在更大范围内选择优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制，这就必然会影响到公司的经营效率，无法实现企业收益最大化的目标。

第三，决策程序不科学，具有很大的风险性。家族式管理企业的决策层都是以家族成员为主导的，缺乏资深专业人士和国际化管理人才。根据《福布斯》统计，虽然在上市家族企业的高管中，仅有14%为家族成员，非家族成员的比例高达86%，但是企业的决策权仍然牢牢的掌握在家族成员手里。因为80%的董事长都是家族成员。面对复杂的内外部问题，最高决策者不得不相对独立地进行决策。尤其是公司整体利益与家族利益发生矛盾时，最高决策者往往在感性、理性、亲情、公私利益等复杂因素中，无法做出有利于企业长远发展的决策。而家族成员也会以家族利益为出发点，最终使正确的决策无法付之实施。这样就会因决策失误使企业丧失发展机会，甚至失败。

第四，投资主体单一，融资难度大。家族式管理企业大多具有传统封闭的思想观念，不愿让外界参与企业经营，以达到对企业的占有权与支配权。外界投资者（如银行）很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。再加上企业没有健全、规范的公司治理结构，在这种情况下民营企业很难获得银行贷款，主要依靠自我积累的再投入。企业投资主体的单一制约企业规模的进一步发展。

二、家族式民营企业的改革与发展

第一，明晰家族产权，实行现代企业制度。应当逐步界定和明晰家族成员之间的产权关系，明确股权占有，？合理确定股权结构。建立相对合理的董事会决策制度。在议事过程中以股东身份，而不是以家庭成员身份参与议事。以股权占有状况决定其在企业管理结构中的决策权利，逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。走企业家族化——家族企业化——管理现代化的发展道路，建立和完善现代企业制度。

第二，拓宽人力资源渠道，吸纳优秀人才。家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业必须注意吸收外部管理人员。给予外聘管理人员必要的信任、激励、引导和支持，建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。建立内部人才竞争机制，在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。建立职业经理人制度，实现所有权与经营权的分离，使家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡，顺利进入制度管理阶段，完成家族式管理向现代企业制度的转换，从而实现管理创新。同时，企业管理者应加强自身素质的培养与提高，充实相关的技术知识、管理知识、法律知识以满足知识经济的需要，在激烈的市场竞争中不断获得新的活力。

第三，建立科学的企业管理机制。家族式民营企业应放弃家长制的管理，实施规范的经营管理制度，建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。建立授权体系，通过明确的授权使各部门各司其职，人尽其用。

第四，拓宽融资渠道，积极稳妥地推进资本经营。企业不仅要关心内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。