迷失在营销术语的密林中

上个世纪90年代，西文的营销理论刚刚传入国内，比照国内企业原始的推销技术，国内的营销理论界常常感叹的是：中国企业不懂营销!

10余年过去了，中国的营销人在营销领域进行了大胆的尝试，无论是在理论方面，还是在实践中，都取得了不少进展，然而，新的问题又出现了。现在，人们的抱怨是：中国营销走入了误区!

人们普遍的观点是，中国营销走入误区的典型表现是，其一，企业的营销费用日益攀升，居高不下，已成为企业苦不堪言的沉重负担；其二，营销技术的纯熟运用，反而是营销效果的大为衰减。在这两种因素的交互作用下，产生的直接后果就是：企业为营销投入了相当多的资源，而营销不仅没有为企业带来预期的效益，反而成为企业失败的一个导火索。

在各种营销理论大行其道之后，营销反而走入了误区，这到底是为什么？

近几年对中国企业影响比较大的营销理论，一种是深度营销，一种是整合营销传播。

深度营销理论认为，在激烈的市场竞争中，企业欲主导市场，必须决胜于终端。而深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，提高组织的整体营销能力。

问题在于，什么才叫“有效渗透与管理”？丝宝的终端拦截有效还是无效？当竞争对手都不去拦截的时候，它就有效；当竞争对手都去拦截的时候，它就不太有效；而当竞争对手降价压缩产品利润空间的时候，它不但无效，反而会因为终端拦截的极高费用，让企业不堪重负。

又如家电企业的自建销售网络，当产品的利润空间足够大的时候，终端渗透就是有效的；当家电企业竞相降价之后，销售网络就成了沉重的包袱。

所以，深度营销容易让人误解，最终导入歧途。

而整合营销传播是20世纪90后代初期风行于西文营销界的一种营销理念和方法，其核心思想，是企业通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性，实现与顾客的有效沟通。整合营销传播强调组织的联动力量，强调内部资源的共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。

可是这一理论在中国并未落地生根，起码在实践中，它没有发挥其应有的作用。有人认为，造成这一状况的原因在于，一是中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现这一理论的基础：企业要有专业素质很高的营销队伍，劳动力市场上要有足够的做营销的专业人才、职业人才。二是中国企业尚未建立理性权威，营销体系仍然是人治。

照此观点，土壤先就拒绝了整合营销传播的种子，这颗种子也就注定是不能在中国企业的土壤中发芽了。

事实上，在中国，真正的营销误区是仅就营销说营销，而未将营销纳入企业的整体战略之中。多数中国企业未能将营销作为一种系统能力，而只是把营销单一的能力过分夸大，狭义地理解营销，甚至是脱离了实际，纸上谈兵说营销、做营销。

在中国，营销学在某种程度上已经纵横交错成了概念、词语的密林，让迷信营销威力的企业无从把握自己的命运。

经营企业，核心要义其实有三点：一是方向，二是战略，三是战术。

企业的方向，无非是向市场提品或服务，盈利，盈利，再盈利，从而基业长青。

企业的战略，则是按照企业的发展方向，根据企业的资源状况，设计行动步骤。

而战术，则是企业根据不同时期的发展战略，针对特定的市场及竞争对手，所采取的行动，或进攻，或防御。

在方向问题上，所有的企业应该是一致的，因为没有任何一家企业是为了亏损而设立的。当然，由国家予以补贴提供公共产品或服务的企业除外。

不同的企业共同奔向一个方向，但结果却大相径庭，问题其实大多出在战略这一环节。而且，一旦战略出现问题，战术上的一切努力都将付诸东流。

四川长虹率先在家电行业挑起价格大战，又企图垄断上游资源，希望借此确立自己的市场地位，结果是战略上的判断失误，导致了巨大的市场损失。而这种损失，绝非是营销一已之力(营销部门及其营销战术)所能挽回的。

不仅中国企业是这样，国外企业也是这样。

上个世纪50年代，美国通用电气公司做出进入主计算机市场的战略决定。为此，通用电气公司耗资4亿美元，历时14年，最终却以失败而告终。当时，通用电气公司还有另外两个战略选择，往高处可以发展超大型计算机，往低处可以发展个人计算机。不错，当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有市场，但正因为如此，这两个战略决策中的任何一个，都可能使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。

通用电气公司战略上的失误成就了克雷和苹果，前者在超大型计算机市场上，后者在个人计算机市场上，分别取得了巨大的成功。

所以在思考营销时，首先要从战略的角度出发，而不能从营销战略及其战术的角度出发。

但这并不意味着战略与战术可以割裂开来。纳粹德国陆军元帅欧文・隆美尔说：“如果战略不能在战术中得以贯彻，再好的战略也没有用。”

更何况在具体的商业生活中，有时战术本身就是战略。这方面最典型的例子，是维克尔公司推出奈奎尔(Nyquil)感冒药。维克尔公司的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会做使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或者是开车，这种药可能会帮倒忙。然而，维克尔公司并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的好主意：既然这一产品能让人睡得更踏实，那么为什么不把这种药作为夜间使用的感冒药推向市场呢？于是，“第一种夜间使用的感冒药”就此诞生了。就这样，奈奎尔成为了维克尔公司有史以来最成功的产品。如今，奈奎尔在感冒药品中全球销量第一。

在这一案例中，战术起到了支配性的作用。正是推出“夜间使用的感冒药”这一战术，主导了推出名叫“奈奎尔”新药品战略的顺利出台，并最终大获成功。

战术的成功运用，可以弥补企业某些方面的先天不足。

大家都在生产电脑，然后是通过传统的渠道销售电脑。戴尔出现了，他以直销方式做电脑生意。他的战略意图是，省下渠道费用，按照用户的个性化需求为其定制电脑，这样，直销方式就成了他的必然选择。

TCL推出大屏幕彩电时，并没有自己的生产工厂，而是找厂家贴牌生产的。但由于营销战术的灵活运用，TCL很快就奠定了自己的市场地位。

所以说，在运用营销战术时，企业一定要具有某种竞争优势，或者是产品的体积更小、重量更轻，或者是产品具有独特的功能，或者是价廉物美，或者是质优价高，或者是拥有销售网络。

但是，虽说战术相当重要，可这并不意味战术就是一切。为了企业经营的成功，必须把战术演变为战略。如果说战术是钉子，那么战略就是锤子，只有在两者的相互作用下，企业才能牢牢地钉在市场的版图上。

TCL在这一方面可谓是成功的典范。从电话机到电视机，从电工产品到电子产品，再到手机，十几年间，TCL的方向始终是明晰的，战略步骤也始终是在动态的变化之中展开的，战略与战术也始终作为一个整体发挥着作用。

随着市场的变化，企业总是要面临着一些新的问题，过去是这样，现在是这样，将来还将是这样。把复杂的问题简单化，然后处理掉，才是理性的企业家面对现实的态度。而将简单的问题复杂化，剪不断，理还乱，则是学究们的行事方式。

正确认识市场，做出正确的判断，形成自己的战略，设计好自己的战术，是企业随时都要思考的问题。因为企业有权改变自身，却无权改变市场。

近期，众多中国企业都对自己的发展战略做出了调整，联想要学戴尔做直销，海尔要和国内家电连锁巨子国美携手构建营销网络。

方向是不变的，然而市场总是在变，企业的战略当然要随之而变，这其中也包括战术的推陈出新。

伦敦商学院研究员Tim Ambler表示，有一个危险是，营销人员可能过于依赖方法。他警告说：“一些优秀的公司将广告创意简报和品牌建议之类的东西标准化，因而使这些东西变得既乏味又复杂，结果导致乏味的营销手段。”

全球饮品公司(Diageo)总裁Rob Malcolm也认为：“如果营销人员成了良好工具和流程的奴隶，那他们就只是在生搬硬套，而不是在运用良好的实务。出色的营销是在发挥创造力和灵感与运用规范、严谨的科学之间达到平衡。”

企业如果拘泥于营销理论，在实践中照本宣科，那么，走入迷途的，并不是营销理论，而只能是企业自身。

只做商业生活中正确的事，而不做营销理论死框框中正确的事，才是企业理性的选择。