保证项目成功的合同激励机制

一、项目成功的重要标志

项目成功的主要标志包括成本低、进度快、质量好、安全有保障以及最终用户满意度高等。项目成功受到下列三个因素的影响：

――项目本身的特点；

――建筑市场以及项目环境的各种条件；

――参与项目的组织和个人的努力与合作。

二、合同激励机制的内涵和基本原则

在工程项目中，经常会出现成本超支、工期拖延、质量低劣以及不能满足最终用户使用要求的情况，甚至引发纠纷和争端等严重对抗。原因是多方面的，其中主要原因之一是传统合同将业主和承包商双方置于相互对立的地位，从而破坏了双方的合作基础，挫伤了双方为共同目标而并肩努力的积极性。

合同激励机制就是充分利用承包商追求最大利润的心理特点，鼓励承包商在最大程度上接受业主的项目目标，从而营造相互合作的文化氛围，促使双方共同努力为项目创造价值。这种合同激励机制必须为双方带来利益，同时它又是一柄双刃剑，当承包商表现出色时受到奖励，当承包商表现糟糕时受到处罚。

三、合同激励机制带来的好处

在工程项目中建立合同激励机制能够带来如下的好处：

――承包商更加关注业主的项目目标；

――降低成本；

――提前完工，或者保证按时完工；

――提高质量；

――减少安全事故；

――提高劳动生产率；

――提高客户满意度；

――改善双方关系；

――改进管理过程；

――按照绩效表现进行付款。

四、合同激励机制的应用条件

在工程项目中建立合同激励机制需要一定的前提条件：

――合同激励机制需要时间，因此更适用于长期的合同；

――合同双方具有相互信任的良好基础；

――明确希望达到的具体目标；

――对于建筑市场的准确把握；

――高效的合同管理；

――在项目采购计划阶段，对于潜在效益的认真评估；

――业主具有足够的资金储备用于激励付款。

五、几种合同激励机制

（一）成本激励

成本激励是最基本的激励形式，它不仅包含着机遇，同时也包含着威胁。成本激励的主要内容包括：

――目标成本：经过认真估算和双方同意；

――目标酬金：如果实际成本等于目标成本，承包商将获得如此数量的酬金，即承包商的利润；

――分配公式：一旦实际成本与目标成本之间存在着差异，双方将按照这一公式分配两个成本之间的差值。

不论节支或超支，在合同中往往都要设定一个限度。如果项目超支，设定的限度往往是最大价格，或是最小酬金（为负值，相当于最大处罚）。也就是说，实际成本不能突破最大价格这一上限，一旦突破最大价格，承包商要针对超出部分接受处罚，而承包商接受处罚的上限是最小酬金（负值）。相反如果项目节支，设定的限度往往是最大酬金，也就是说，如果承包商节约程度增加，奖励程度也随之增加，而最大酬金是对于承包商节约成本的最高奖励。

（二）进度激励

为了鼓励承包商提前完工（起码按时完工），进度激励条款往往规定，承包商在目标日期之前完工的应当给予一定的奖励；相反，承包商在目标日期之后完工的应当接受误期的处罚。值得注意的是，不论是成本激励，还是进度激励，都不能以牺牲质量作为交换条件。

（三）绩效激励

绩效激励通常用于质量和安全方面，当然也可以用于业主希望强调的其他方面。绩效激励与成本激励的基本原则是一致的，当承包商在质量或安全方面的绩效表现比技术说明书的要求高出一个或几个等级时，承包商相应地将得到额外的利润回报。

（四）综合激励

当然，还可以将多种激励机制综合起来加以运用。在综合激励的合同中，应当平衡不同方面的激励机制，而这种平衡恰恰反映了业主对于这些方面的统筹考虑。综合激励机制鼓励承包商在所有的激励方面都有出色的表现，如果在合同执行过程中，发现承包商无法样样出色，那么可以转向业主最关心的方面进行激励。实践证明，综合激励管理起来比较复杂，但能比较成功地发挥激励的作用。

六、实施合同激励机制的步骤

在工程项目中实施合同激励机制的主要步骤包括：

――做好准备工作（如识别项目的关键目标）；

――设定目标成本和目标工期等；

――在合同中建立激励机制；

――管理合同执行过程；

――运用核对清单等技术来保证合同激励机制的成功实施。

七、合同激励机制案例

在英国某已开采的油气田中又探明了新的能源，因此需要安装一个新的设备将海底新探明的石油和天然气通过管道输送到已建成的中央平台。在这个EPCI（Engineering, Procurement, Construction and Installation）项目中，通过招标投标从四家工程公司中被选中的总承包商需要负责完成项目的设计、采购、建筑和安装的全部任务，项目完成后必须达到设计纲要规定的功能要求。

为了最大限度地预防成本超支的风险，在这个项目中，采用了“分享节约成果”的合同激励机制（见图1）。在详细设计阶段，借鉴类似项目的经验，结合本项目的特点，确定了目标成本。合同规定，如果实际成本低于目标成本25％，承包商将获得18％的最大利润率。如果实际成本等于目标成本，承包商的利润率为6％（可以理解为：在实际成本等于目标成本的正常情况下，6％的利润率对于承包商来说是合理的利润率）。如果实际成本高于目标成本12.5％，承包商的利润率为零，即没有利润。如果实际成本高于目标成本25％，承包商将获得－6％的最小利润率，也就是说，一旦实际成本高于目标成本25％，则承包商非但没有利润，还要接受6％的罚款。

在质量方面，该项目没有制订具体的激励机制。但是，承包商要想得到阶段性付款，已完工程必须满足设计纲要规定的功能要求。

在安全方面，尽管也没有具体的激励机制，但是安全绩效是评标过程中重点考察的一个因素，安全绩效的好坏直接关系到承包商能否拿到下一个合同。这个项目进度要求比较紧迫，如果能够满足规定的进度要求，则承包商将获得里程碑进度奖金。如果能在中央平台暂时关闭作业的21天内，在高温条件下完成规定的施工任务，承包商将获得150万欧元的进度奖金；如果能在计划的投产日期前完成试运转，承包商将获得200万欧元的进度奖金。

八、对于业主的建议

为了保证合同激励机制的成功，业主需要注意下列问题：

――明确定义项目目标，针对关键目标建立激励机制；

――在招标投标阶段，选择合适的承包商；

――与承包商协商，合理确定目标成本和目标工期；

――制订公平而合理的激励机制；

――奖励与处罚相结合，真正起到鼓励先进，鞭策后进的作用；

――不能以牺牲质量为代价，换取节约成本和缩短工期；

――采用激励机制不能代替加强项目管理。

九、对于承包商的建议

如果在一个项目中建立了合同激励机制，而承包商希望得到奖励，则承包商可以采取的措施包括：

――增加劳动力；

――优化进度计划；

――使用先进的机械设备和施工方法；

――提高劳动生产率。

在项目管理过程中，承包商需要注意下列方面：

――承包商应当加强主动管理，在问题暴露之前就能预见到问题的存在；

――承包商要准确识别影响劳动生产率的各种因素并降低这些因素的不利影响；

――总承包商要计划好分包商的工作，避免施工过程中可能出现的问题和拖延；

――在快速施工的同时，承包商必须采取必要的措施，保证施工质量的水平；

――对安全问题始终保持高度关注，不要忘记安全永远是现场管理的重中之重。

（作者单位：英国西英格兰大学）

参考文献

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