基于BSC的内部审计部门绩效评价探析

平衡计分卡（the Balanced Score Card，简写为BSC）是一个系统的战略绩效管理和评价体系，由哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿于1992年提出。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡已被证明是有效的绩效评估工具。在美国推行了近二十年，美国的一千家大公司中有80%以上导入平衡计分卡，作为企业公司策略规划、策略管理、绩效衡量、财务与营运衡量的工具。所以引入平衡计分卡对内部审计绩效进行评估，将是有益的尝试，也将有利于优化内部审计流程，提升内部审计效能，帮助企业增加价值，并取得良好的效果。本文将对内部审计部门绩效评价框架构建与实施进行有益的探讨。

一、确定公司的战略目标

平衡计分卡的突出优势是基于战略角度对企业绩效进行评价。企业战略的制定和实施与实现企业的价值增值是密切联系的。企业战略回答了企业应创造怎样的价值和如何创造这些价值这两个问题。因此，企业战略，简言之，就是企业如何实现自身所定义的价值创造。而企业战略目标随着现代内部审计的内容不断丰富和发展，审计目标的逐步深入以及审计作用的日益扩大，需要对内部审计的任务、使命、财务情况以及怎样能让被审计部门满意有一个深入的了解，由以前单纯注重查错纠弊转为关注整体服务和增值，从而实现其战略目标。确定战略目标后，应对目标进行层层分解，细化到每个部门和人员，以便合理地选择审计项目，配置审计资源。

二、构建内部审计部门指标体系框架

构建内部审计部门指标体系框架的具体设想：原始的平衡计分卡是对企业整体业绩进行评价，并以财务成果为主导，这与内部审计部门的评价方法、内容和指标有所区别，在考虑各方面影响因素的前提下，应进行逐步修正和完善。

第一步：原始平衡计分卡。原始的平衡计分卡是基于对企业整体业绩的评价，它从四个关键方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价。

（1）财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。因此，财务层面将直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。

（2）客户层面：满足客户的要求，为顾客提品和服务，是企业生存的根本。客户层面直接反映企业在满足客户需求方面的能力。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。

（3）内部流程层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。

（4）学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于能够不断改进并保持与时代同步，营造积极健康的工作环境与企业文化。它是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。

与此同时，根据既定的公司战略目标可以确定内部审计部门的分目标，进而把内部审计部门的目标分解为四个关键层面的分目标。每个层面需围绕分目标设定具体指标，指标值是对指标是否合理的量度，应根据公司现状和同类公司的对比确定。而行动计划则是实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证。

如图1所示：

图1 原始的平衡计分卡

第二步：考虑内部审计部门特殊性后初步修正的平衡计分卡。我们必须充分认识对内部审计部门绩效评价与对企业整体绩效评价的不同。首先，就我国大部分上市公司而言，内部审计部门隶属于董事会下属的审计委员会，其活动独立于被审计的经济活动之外，因此很难从其对经济活动的监督中准确衡量为企业带来的增加额或减少的损失额；其次，内部审计部门不能直接创造效益，其工作成果一方面反映在节约成本，即反映在财务方面；另一方面提出有价值性的建议，这些不能直接用财务指标直接衡量，但会增加客户满意度，即反映在顾客方面。内部审计部门的客户是被审计部门的管理者、董事会和被审计单位，毕竟从流程改进和减少风险的角度来看，他们是最大的受益者。因此，本文认为，应把财务和顾客（董事会、管理层和被审计单位）综合为审计部门的成果进行评价。

如图2所示：

图2 初步修正的平衡计分卡

同时，对各个关键层面赋予指标。各个指标的选取和确定，应遵循系统性原则、一致性原则、客观性原则和公平性原则。CAIN（全球审计信息网）提供了一系列指标来规范内部审计部门间的比较标准，Ziegenfuss根据这些指标归纳了25条经典评价标准，被各大公司和机构普遍采用。本文依然根据这25个关键评价指标对整体框架进行构建。

如下表所示：

第三步：考虑因果联系后进一步修正的平衡计分卡。目前多数研究成果对平衡计分卡的构建仅仅是对四个维度的具体阐述和赋值，忽略了各个维度之间递进式的因果关系。假如各个指标之间缺乏因果关系，那么即使评价出某一方面存在问题，也无法深挖其中导致问题的原因并提出完整的改进建议。一个结构严谨的平衡计分卡，应该通过各指标间一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目标（和指标）之间的关系（假设），这样才能管理并验证这些目标。清楚明白各个指标间的逻辑关系，有利于根据目标做出一系列改进行动，并可以避免多个近似指标重复评价同一个关键层面。例如：平衡计分卡客户层面结果显示管理层对企业运营结果并不满意，但导致这一结果的可能是内部流程设计不尽合理，而内部流程的设计又会牵扯到企业员工缺乏相应的知识和技能，企业内部缺乏创新的文化氛围等等。

改进后平衡计分卡的三个维度恰好反映了多个指标间的总体关系。内部审计创新与成长指的是对员工学习和创新能力的评价，是整个评价体系的基础。企业最根本的是人才和科技创新，是内部审计部门的先行驱动因素，在此基础上才能进行系列流程创新与成果转换。因此把这一方面视为投入维度。投入合理的因素会影响企业内部流程的设计和运行。经过中间流程的处理最终展现出系列成果，即财务方面对成本的节约和顾客方面对需求的满足。因此，“投入——流程——产出”可以较好的把握各项指标之间的因果联系。在此需要指出的是，每个企业应根据实际情况对指标体系进行修正，建立具体的逻辑关系。