探析建筑施工成本控制

摘 要：建筑工程项目成本控制是项目成本管理的重要内容之一，它不同于传统意义上的成本控制，具有自身的特点。项目成本控制是一种经济控制，它是根据项目工程的特点，随着项目的进展，对生产成本收入与支出进行监控，发现偏差，及时纠正，以达到在预算成本范围内实现目标的过程。

关键词：项目 成本管理 建筑工程

成本控制的依据项目成本控制的目标是实现项目计划，确保计划在实施过程中得以有效控制。因此，为加强对施工阶段项目目标成本的控制，应降低材料、人工、机械费用的消耗，减少成本开支，达到项目效益最大化。

1影响建筑施工成本的主要因素分析

第一 ，施工成本控制体系的建立

成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。它要求项目部进行全员和全过程控制。其中，全员控制包括：各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制。

第二，施工组织设计编制的合理性

施工组织设计对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。

第三，材料成本费用的控制

在实际工作中，大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价材料；釆购人员大多是项目经理信得过的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，更为严重的是有的采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

2建筑工程项目成本管理中存在的问题分析

第一，成本管理意识不强。

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是完工之后再后算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识。

第二，人员素质不高，责任心不强。

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

第三，材料管理不严，浪费现象严重。

材料费用的盈亏往往直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这是造成成本失控的主要原因。

3改善控制施工成本的举措

第一，建立完善成本控制体系

项目部负责人应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

第二，特殊工艺编制相应的方案

除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为经济索赔提供有力依据；在方案交底时，强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。

第三，控制采购成本

对主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持货比三家，择优选用的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少、购多少的原则，以免造成库存积压和损失。

同时，更要注意对新材料、新技术和新工艺的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，可根据经验，集思广益，自创降低成本的方法。比如，钢筋集中加工，统一调配，合理节约使用，钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋，损耗率可能接近5%甚至更多。

第四，人工成本管理

在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一分人工成本的支出。

第五，加强大型周转性材料的管理与控制

特别要加强对钢模板等大型周转性材料的管理，这些材料购置价格较高，施工中不可或缺，使用频率高，如果管理不善，将造成较大的经济损失。对于施工机械设备。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护；机械操作人员要加强业务培训，以提高机械设备的完好率和生产效率。杜绝发生机械事故，同时，要做好机械台班记录和燃油消耗记录，对于从外部租赁的机械设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

第六，加强人员的成本控制意识

经营不单是经营部门的事情，而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源，向业主争取到合理的利润，更包括截流，要求所有管理人员尽最大努力节省费用，控制消耗。施工过程中，对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候，项目技术部及时与经营部门沟通，结合合同条件，及时办理变更洽商和确认单，为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商，通过招标、比价，择优选择；结算时严格按照公司结算制度，控制分包结算工程量，使量、价都压到底线，努力降低分包商使用和供应商供货成本。

参考文献

[1] 臧秀平. 建设工程项目管理[M] .北京：中国建筑工业出版社，2011.6 （2）[1] 张凌云. 工程造价控制[M]. 上海：华东大学出版社，2008.（3）

[1] 龙海. 加强项目管理的成本控制方法[J]. 江西建筑，2011.（7）

作者简介：李名洋（1988—），男，汉族，湖北监利人，现为华中科技大学文华学院城建学部09级建筑学专业1班学生。