当“突然”来袭

【前言】当“突然”来袭由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。日本企业的核心竞争力在于持续不断的“改善”。而改善的关键就是员工积极主动参与，所有改善活动背后都是人的推动和影响。日本企业管理的“奇妙之处”，就是能把个人的问题变成团队的问题，并把这个问题转化为团队的安全感与个人责任感。有了团队对安全感的追求，有了...

按照惯例，我们每年的3月份会谈一个与女性领导力相关的话题。但今年的3月，我们选择了谈企业的复原力，看看那些正从“3・11”东日本地震中恢复的日本企业带给我们的管理启示有什么。

为什么要说复原力?

2012年，“不确定”依然是企业经营者要面对的关键词。在这样的背景下，“突然”事件的突然发生会变得更加可能。当“灾难”不期而至，管理的有效性便得到了最极致的评价。关键是，当“灾难”突然来袭，你和你经营的企业将如何面对?如果出现问题，又要如何恢复?

大前研一提出过“产业的突然性”这一概念。在他看来，一个企业无论做得多么成功，都有它偶然的因素，在这样一个变化特别激烈和迅速的时代，那就意味着，企业管理者无法预料几年后的世界会变成什么样。因此他主张，无论多成功的企业都应该每3-5年就划为一个阶段，把自己归零，从零开始考虑和规划企业应该如何发展。其实，这就是日本企业一直以来提倡的持续改善和危机意识。

于是，我们看到，到2011年8月份，有80％的日本企业恢复到震前的产能。它们是怎么做到的?如果把我们的企业也置于某个灾难或者危机之中，我们会怎样呢?其实，中国企业还没有真正地面临过危机。当这种危机袭来，中国企业是否真的能扛住风险并起死回生呢?

日本企业的核心竞争力在于持续不断的“改善”。而改善的关键就是员工积极主动参与，所有改善活动背后都是人的推动和影响。日本企业管理的“奇妙之处”，就是能把个人的问题变成团队的问题，并把这个问题转化为团队的安全感与个人责任感。有了团队对安全感的追求，有了个人对责任感的追求，就会主动暴露问题，把问题标准化、可视化。

经过采访，我们看到日本企业在地震之后会通过“向外”和“向内”两条途径寻找复原的力量：向外的途径主要是分散经营和利用财团里企业间的金融手段。分散经营让日本不少企业得以迅速恢复生产，当地震结束之后，又有不少日本企业加快了国际化的步伐。而日本财团体系依靠利益拥绑体系，使得其企业在非常态时能以最快速度调集到资源，并协力做出反应，成为日本企业迅速复原的又一关键动力。我们可以把财团看做是集体主义企业精神的体现。与之相比，中国企业显得“势单力薄”。

我们认为，更有价值的是“向内”，即挖掘人的潜力和价值这条途径。与物资丰饶的国家相比，日本企业更愿意强调“精神就是一切，永恒不灭”。当灾难来袭，他们更多是向内寻找复原的力量。这包括企业快速反应体系的搭建、完善的灾难管理方案、重视人的价值的企业文化，还有人心。而“赢得人心”的是日常管理的制度，简单说来，多数日本企业是带着哲学思想去经营的，这个经营哲学就是“敬天爱人”。

反观中国企业，无论是应对全球化还是应对内部管理，我们似乎都缺乏强有力的支撑体系。不少企业只是自顾自飞快地跑着、追赶着，在这个过程中忘记了企业最初的梦想和目标。在丰田有一句话，那就是：如果你想快，就先慢下来。索尼前CEO出井伸之认为，中国企业发展不是跑得太快，而是跑得太急，没考虑清楚就往外冲，从而留下了很多问题。这样急匆匆的快跑，又会把中国企业带向一个怎样的“突然”中去呢?

其实速度是相对的。笃定目标、心无旁骛，少走弯路可能就是最快的速度。